這一點不僅是激勵團隊成員的主要方式，而且是化解衝突的有效手段。有很多團隊衝突都是由於其成員的需要受到忽視而引發的。回到我們在前麵第十章講到的激勵策略，其根本著眼點就是分析員工的偏好，人的偏好從低級到高級分為五個層次。當員工的需求是增加報酬、提高收入時，哪怕為他們提供再好的工作環境也無法減少他們的不滿；當他們的偏好是減輕工作壓力和創造和諧的工作氛圍時，僅僅增加他們的工資待遇也是無法化解矛盾的；當他們感到自己被“大材小用”時，不妨直接根據他們的職業發展需求適當增加他們的職責，這才是解決衝突的最好辦法。總之，在衝突初露端倪時，團隊領導就應該及時與成員溝通，了解他們的需要，滿足他們的合理要求，才是化解衝突的良方。
第四條建議：提高團隊情商，這也是建立在對員工尊重的基礎上的。高情商的團隊能夠用成員間的和諧關係將衝突最小化。團隊情商對團隊發展起著關鍵性的作用。具備高的團隊情商，有利於團隊時刻對自身和外界保持理性的認識，有利於團隊形成核心競爭優勢，更有利於團隊形成一種健康的、積極向上的團隊文化。提高團隊情商，不僅有賴於提高團隊成員的個人情商，而且還需要團隊營造出一種創新型的團隊學習氛圍。
1．提高個人情商。團隊情商實際上是團隊成員個人情商相互磨合後的一種綜合體現，要提高團隊情商，應從提高團隊成員的個人情商開始。對於個人而言，雖然先天性格或多或少會影響到情商的高低，但這種影響並不是絕對的，通過後天有意識的努力，可以從根本上提高對個人情緒進行成熟調節的能力。團隊成員要提高個人情商，首先應建立樂觀的生活態度。遇事坦然，自信自強。其次，應及時解除自己的心理枷鎖。如自卑、壓抑等，這些都是影響個人情商的心理枷鎖。一旦發現自己被這些心理枷鎖套住時，應及時尋找解鎖的方法，如向自己信任的長輩、朋友傾訴，聽取他們的意見或建議等。再次，應寬以待人，嚴以律己。寬以待人意味著要有博愛的情懷，能包容他人的缺點和個性；嚴以律己意味著要增強自律力，凡事都能理性思維，不憑衝動行事。
2．建立學習型團隊。團隊情商簡而言之就是團隊對外界環境的調適能力。如果團隊已意識到外界發生了變化，卻無法采取行動進行調適，其主要原因在於團隊缺乏調適的能力。要提高團隊的調適能力關鍵在於增強其接受新知識、新觀念和新事物的能力，一個有效的途徑就是建立學習型團隊，這也是提高團隊情商的根本途徑之一。不會學習的團隊在競爭激烈的環境中將麵臨致命的危險。學習型團隊是通過在團隊內部建立起完善的學習機製和知識共享機製，從而使團隊具備持續的發展動力和創新能力。學習型團隊不僅有利於團隊成員提升個人的知識資本，而且有利於團隊形成整體的競爭優勢，從而達到雙贏的最佳境界。第五條建議：領導在工作中應更多地采用柔性管理。
知識經濟時代條件下，勞資雙方的關係將發生革命性變化。這乃是人力資源管理從剛性轉向柔性的物質原因。原來的強製與命令越來越難以奏效，權威的維係越來越難以憑借權力，勞資雙方的“契約關係”越來越變得更像“盟約關係”。柔性管理本質上是一種“以人為中心”的管理，要求用“柔性”的方式去管理和開發人力資源。在現代市場經濟中，企業要使顧客（外部上帝）滿意，首先要以員工（內部上帝）滿意作為基礎和條件。人力資源的柔性管理是在尊重人的人格獨立與個人尊嚴的前提下，在提高廣大員工對團隊的向心力、凝聚力與歸屬感的基礎上，所實行的分權化的管理。柔性管理的最大特點，在於它主要不是依靠外力（如上級的發號施令），而是依靠人性解放、權力平等、民主管理，從內心深處來激發每個員工的內在潛力、主動性和創造精神，使他們能真正做到心情舒暢、不遺餘力地為企業不斷開拓新的優良業績，成為企業在全球性劇烈的市場競爭中取得競爭優勢的力量源泉。對柔性管理進行過深入探討的鄭其緒教授這樣概括柔性管理的特征：內在重於外在，心理重於物理，身教重於言教，肯定重於否定，激勵重於控製，務實重於務虛。顯然，在人力資源管理柔性化之後，管理者更加看重的是職工的積極性和創造性，更加看重的是職工的主動精神和自我約束。