有一些人好像有一種強大的磁力，能把很多人吸引到他的周圍。過去我們常說這就是人格魅力，這就是領袖氣質。其實準確地說，這就是非職務影響力。作為一個領導人，非職務影響力的大小對於他領導地位的作用和保障是至關重要的。我們甚至可以把非職務影響力看作是職務影響力的基礎，在很多情況下這是一點都不過分的。最簡單的例子就是假如有一位領導，他很自私，行為不端，心胸狹窄，那我們就很難設想這個企業的員工會心悅誠服地服從於他的管理。盡管他是領導，我們也無法相信他的管理是行之有效的。中國古代人們常說，“以德服人”，我想大概講的就是這個道理。一位領導如果不能“以德服人”，那就定然隻能“以權壓人”，那麼這個企業就很難形成一支團結一致、運行有效的團隊。
有人說，中國正麵臨“兩信危機”：一是信仰危機，一是信譽危機。什麼是信譽？我想大概就是“言必行，行必果”，是一諾千金這樣一些老道理。古語雲：“修身、齊家、治國、平天下”，這裏的“修身”應該是修品德，古人巳經把品德作為一個領導人必備素質的道理精辟概括了。那麼，可不可以說，信譽是一個領導人品德的第一體現呢？
企業領導在企業員工麵前首先是要有信譽，這就像一個企業在社會上要有信譽一樣。否則，人們不信任你，你就無法實現對企業的領導。
一個企業要吸引人才大約是靠三個因素：一是事業舞台要好，要能夠不斷成長，所以它才能滿足大家的成就感要求，這是根本。如果一個企業的事業不斷萎縮，吸引和留住人才就會是一句空話，人總是往高處走的。二是分配政策好，收入能夠不斷提高。員工與企業是一個利益共同體，如果企業不斷發展，員工的個人收入不能相應提高，吸引人才留住人才也是不現實的。三是領袖魅力。企業事業舞台和個人收入這兩個條件都能夠滿足之後，他還要考慮的因素就是我願意接受誰的領導。
其次，中層領導必須有寬闊的胸襟。中國有句老話，叫做“宰相肚裏能撐船”，領導人的胸懷和企業團隊精神的關係是什麼？我想同樣套用兩句老話或許就能說明白，一句是“滄海不擇細流”，另一句是“有容乃大”。中層領導是一個團隊領導工作的骨幹，他要領導一群人，所以他必須具有廣闊的胸懷，否則就會“無容則小”，企業無法形成團隊。
2．創造團隊的學習氣氛。
正如我們在第三節提到的，團隊發展的動力是學習。中層領導的一個重要任務就是引導他的基層員工不斷學習，積極提高自我，使整個團隊呈現出一種學習無邊界、善於互相學習的氛圍。如何做到這一點呢？——中層領導首先要從自身的修煉開始。領導學習修煉準則之一：背叛經驗。在今天這樣一個瞬息萬變的信息時代裏，經驗會越來越可能使你產生錯覺。老馬識途的故事隻能夠發生在古代社會，因為那時候10年、20年也許隻有一條路。今天的情況是老馬也未見得識途。依靠經驗，20世紀80年代的時候我們無法判斷計算機除了處理文字、表格之外還會帶給人類什麼；依靠經驗，今天我們也無法判斷以因特網為代表的計算機網絡技術會給人類帶來什麼。經驗告訴我們，企業需要有自己的辦公大樓供職員們工作，但也許就是明天，網絡技術能夠讓我們每一個人更多的時間是在家裏工作。這是人類今天與過去一個巨大的區別。經驗告訴我們商業零售業最有效的辦法是要在城裏的繁華地區建造寬敞、豪華的大廈。而現實則表明，像沃爾瑪這樣的企業選擇那些甚至已被閑置的廠房搞出一個類似貨物倉庫的地方，卻反而令顧客更加滿足。因此學無止境。
3．為團隊開發人才、留住人才。
一個企業的成長其實就是一個人成長的過程。人長一分事業就長一分，企業家長一分企業就成長一步。我們有很多企業，“養兵千日”的事情做得很少，輪到“用兵一時”之際就“臨時抱佛腳”，高薪聘請、“拿來”，結果多數又不能解決問題。“外來和尚會念經”的做法實際上對一個企業團隊並無太大的益處。企業戰略性崗位的人選，主流做法應該選擇自己培養。這其中的道理很簡單：一是戰略性崗位我們通常要求它的人選對企業的價值觀認同程度要高，而外來“和尚”很難滿足這種要求。聯想集團總裁柳傳誌曾經把人才與企業價值觀的認同關係譬喻為輸血的“對血型”，意思是雙方的血型要一致，這個譬喻是十分貼切的。二是戰略性崗位用人失誤對企業的損害很大，台灣的宏鸉集團曾經有過這方麵的教訓。20世紀90年代初，宏鸉集團總裁施振榮先生曾經從美國一些世界級企業聘請數位高級經理集體進入宏鸉擔任要職。宏鸉集團把他們的這一行動命名為“空降兵計劃”，但結果是計劃失敗，宏鸉的經營管理出現了很多困難。避免戰略性崗位用人失誤行之有效的方法是企業自己培養。