研究院的核心大約由十來個人組成，他們管理關鍵產品領域的公司，組織非正式的監督組來評估每個人的工作；有許多在各項目工作的高級技術人員組成了研究院的外圍，一些人還是公司的元老，從微軟建立之初便一直在這兒工作。
前微軟的奴羅伯·格拉雷澤30歲時，兌現了他手中價值1500萬美元的微軟股票，去開創自己的事業。一位雜誌撰述說：“他是典型的微軟螺旋槳頭腦，和微軟一樣，他很聰明年輕，或許有一點兒讓人受不了，而且許多事情自以為是。但是，那正是這家公司給他的回報，而且在那兒事事都進展得太快，無暇做充分的管理訓練。”
然而，越來越多的成員是來自於針對對手公司或者個人電腦領域之外新技術方麵的專家。戴夫·穆爾從不認為自己是研究院核心圈子的成員，他說，研究院的成員不屈於任何部門，但是他們以其非凡的知識與經驗而得到廣泛的承認。他對研究院作了進一步的解釋：“它很不正式。你成為其中一員的原因便是你的事業階梯。”
“研究院的成員包括公司的最高層領導、高級開發員和程序經理。我們對所包括的公司領導人做一個大致的描繪。多年來，至少有12位高級主管陪伴著微軟成長，但這群人中最搶眼、也是我們最常提到的是該公司的共同創辦人（如今擔任董事長）保羅·艾倫。
保羅·艾倫經診斷得了霍金氏病，他於1983年辭掉了在微軟擔任的全部職務。從一開始，艾倫就被讚譽為蓋茨的“絕佳搭檔”，以其精湛的技術才能和長遠目光，抗衡蓋茨狂妄不羈的智力和精力。蓋茨提到艾倫：“我比較激進，競爭心又狂熱，日複一日地經營生意；而保羅使我們在研究發展方麵維持領先。”
蓋茨也曾與艾倫不時有過針鋒相對的意見，但蓋茨說：“我們對此事的看法仍然相同，我們為此辯論並充分交換意見。極不可思議的是，展望未來20年，我們兩人都相信，其實未來會有比過去20年更多的機會，產生巨大的影響。”
39歲的執行副總裁史蒂夫·鮑爾莫在公司內深受愛戴。從撰寫程序設計這方麵來說，鮑爾莫不是專業技術人員，但他大學時主修數學，而且是個精力充沛的商業高手。他不畏懼困難，勇於接受挑戰——在20世紀30年代中期Windows項目遲遲無法完成，成為一堆無法收拾的爛攤子時，他挺身而出，承擔了開發責任，並成功地將其推向市場。蓋茨把鮑爾莫這個在表達觀點時猛敲牆壁並吼叫的家夥，視為他最親密的朋友和顧問。《福布斯》雜誌稱鮑爾莫是蓋茨“個性中的另一麵”，以及“踢他屁股（催促他采取行動）的強製者”。
他現在主管銷售和支持集團，因為產品銷售與用戶支持領域變得越來越重要。不容置疑，他是本公司的第二號人物。
成納山·米爾弗是一位創意思想家，他是精通科技的預言家。
蓋茨於20世紀80年代初期買下米爾弗公司，最後提拔他為科技長，以協助營建空前偉大的研究與發展機構。《財富》雜誌預期，這個研究集團將與著名的貝爾實驗室、IBM的湯姆斯·畢森實驗室，以及帕羅奧托研究中心齊名。依照1991年推動的一項計劃，微軟預期，大約將有650位科學家在微軟遍布全球的實驗室做研究。
蓋茨為什麼要把錢投注於可能更多年後（如果幸運的話）才會成功的研究？米爾弗說：“取得策略性技術的惟一方法，就是自己親自研究。”蓋茨提到米爾弗：“他很多方麵像我。他把用思考科技問題的相同方法，應用到商業策略上去。”
研究院的另一位重要人物是麥克·梅普爾斯，在1988—1995年間擔任公司的執行副總裁。現在他已急流勇退，成為公司的顧問，專門對有關兼並與招聘新人等事提出建議。他當初毅然離開IBM是因為他看到了微軟巨大發展潛力的同時，對IBM十分地失望。進入微軟後，為幫助蓋茨擺脫繁重的官僚式的組織管理包袱，他把IBM的四項基本準則引入微軟。第一條準則便是包括雇用、培訓、工資報酬及晉升道路在內的一整套人事管理方麵的做法。第二個準則，就是培養中層經理。微軟向來缺乏這方麵的管理人才。第三個準則，則是繼續設立專項職能，如開發、測試，但是必須保證讓員工自由流動以獲得更豐富的工作經驗。梅普爾斯希望公司內能避免思想偏狹、部門敵對以及爭權奪利，這些不良的習慣已經使IBM與其他一些大公司深受其害。梅普爾斯的第四個準則是，一個軟件公司必須有產品開發的確定的過程。他說：“如果你在IBM工作，你會覺得過程很有價值但也有不少問題。確實過程很重要，每一個特定的組織或單位都必須有自己特定的過程。”