“麥當勞財務報表上的每一個數目都是合法的，符合會計程序的。我沒篡改過賬目，也沒有違背公認的法定會計原則！隻是改變了記賬方法，而且十分負責地把這種記賬方法及其根據作為附注寫在了賬麵上”，波以蘭曾自豪地說。結果令人十分滿意，麥當勞用波以蘭製作的財務報表順利地得到了貸款。
2.麥當勞利用各種手段，解決現金問題
盡管麥當勞公司利用巧妙的方法取得了貸款，但它依然麵臨嚴重的現金危機。到1959年，麥當勞雖然賣出的漢堡包價值500萬美元，而公司的淨收入卻隻有1.2萬美元。因此，現金危機又成了麥當勞的另外一大麻煩。
有一次到了發薪水的時候。會計部主任紐曼突然發現手中根本沒錢。從此，麥當勞就開始實行半個月發一次薪水的製度。為了解決現金問題，索納本四處奔走，尋找貸款，卻一無所獲。後來，他打聽到全美人壽和意外事故保險公司有可能借錢。
索納本和克洛克就去會見這家公司的總裁包勒德。克洛克堅持不懈的精神和索納本的如簧之舌居然使他很容易就掏出了錢，包勒德以6%的年利率為麥當勞提供了26萬美元的貸款。
這是麥當勞從大財團手中獲得的第一筆貸款。這更使克洛克相信，要實現他的美夢，要發展全國性的連鎖體係，沒有大財團的支持是不行的。反過來，自從得到了這筆貸款，麥當勞的腰板也更硬了。因為在美國，能否取得貸款關鍵不在資金實力，而在信用。連全美人壽和意外事故保險公司都敢借款給麥當勞，其他銀行對這個賣漢堡包的公司還能有什麼懷疑呢？
從此，麥當勞就不斷地從銀行和各種財團手中借錢，而且胃口越來越大，每次貸款金額至少也要100萬美元左右。其實，有時麥當勞公司並不需要這麼多錢，但為了建立麥當勞的貸款信用，這樣做都是必要的。
1960年，麥當勞開始通過中間人同東部財團接觸，向互助人壽保險公司提出需要150萬美元貸款的要求，而且願意出賣一部分公司的股份。這個數字是當時麥當勞純收入的15倍。互助人壽保險公司派出了本公司最優秀的財務專家費迪裏去考察麥當勞的經營狀況。
費迪裏親自考察了20家麥當勞餐館。他所看到的是每一家餐館都在提供真正的“質量、服務、清潔和劃算”的服務。他不敢輕易相信眼前的一切，這是不是麥當勞公司特意安排的呢？於是他自己隨意選了一家麥當勞餐館。然而，選中的那家餐館恰恰就是麥當勞加盟店中最優秀的一家。他所見到的情況比前麵的20家還要好。這家餐館當時的營業額正好是平時的2倍。
費迪裏立刻向公司彙報說：“我是中午11點鍾到達那家餐館的，我看到在兩個窗口前排隊買食品的人足足有50人以上。”
結果，保險公司老板不僅同意貸款，還給拉來了另一家羅拉靠爾公司，他們兩家公司一起以7%的年利率向麥當勞提供為期20年的150萬美元貸款，並平分麥當勞出賣的股權。
麥當勞用付出22.5%的股權這樣大的代價，借來了150萬美元貸款。這筆錢到手後，其實麥當勞分文未用，而隻是掛在賬目上用來給人看的。然而，正是這筆貸款為麥當勞鋪平了貸款的路途。
3.麥當勞有一套非常嚴格的財務管理製度
每到8月下旬，中心經理就要開始製定年度預算。製定預算的目的是要達到營銷和增值的指標。為此需要仔細考察連鎖係統的各個數據，從而製定下個年度的預算。
製定預算有一定的公式。損益表上開列了從產品的銷售額到保險費用等30項科目，再以過去每天的實際銷售額推算至全月和全年，同時參考總部的數據。在這個基礎上提出各項科目的預算，製定出全麵的預算指標。
預算呈交上去以後，總部會在全公司的範圍內進行預算的調整，往往是打回來重新製定預算。然後再上呈，再打回來，反反複複。直到做到合理、完美。在實際操作中要達到預算的指標，必須對餐館的損益實行嚴密的控製。這必須調動全體管理人員的責任心，對營業額、勞動力的管理、現金管理進行仔細用心的工作。實現損益控製的手段是通過“周報表”和“月報表”上的13個科目的審核，又稱餐館經營的13個重點。這13個重點和預算中的損益科目不同，是餐館全體管理人員隨時都要注意的項目。這些項目包括：銷售額、顧客數、顧客的平均消費數量、現金超收或不足、收銀機的操作錯誤、其他營業項目、虧損、食品原材料的價格、廢品的處理、計時工作人員的工資、電費、煤氣費、水費等13項。
中心經理根據“周報表”和“月報表”上提供的數據，掌握了充分的數據，把當前的實際損益狀況與預算相比較，也與去年同期的損益狀況相比較，得出對經營狀況的判斷。如與預算相差太大，就會提出解決問題的方法。