全體管理人員，無論是正式員工，還是計時工作人員，都要對這13個項目實行嚴格的管理。在麥當勞的管理體製下，每個小時是每天營業的基礎，每天是每星期營業的基礎。隻有在每個細節的損益上經常性地核查和把關，才能掌握好全局的經營狀況。同時，為了有效地督促和監督預算的實施，公司在每個月的10號開會公布上個月的實際損益狀況，以便同預算中的損益指標相對照，以評價中心經理的工作。
“周報表”和“月報表”所反映的損益狀況是由每天和每個小時的實際數據積累起來的。記錄數據不允許有任何大的誤差。
（1）現金的超收和不足隻允許0.1%的誤差；
（2）收銀機操作的出錯率隻允許0.6%，造成的損失不得超過0.3%：
（3）經理必須每個小時檢查一次收銀機係統打出的營業報表，並簽字確定：
（4）麥當勞有嚴格的費用控製措施。
曾經在某家麥當勞連鎖店中發生了這樣一件事：
一天黃昏，傾盆大雨。在一家麥當勞餐館裏，計時組長向經理報告：“經理，下大雨了，根據氣象台的預報，雨勢會越來越大，將持續到明天上午。”
“那好，我們來調整一下排班。”經理說，“原來估計到打烊前還可以做到3000美元的營業額，現在看來能做到1000美元就很不錯了。這樣，排班表裏的工時應當減去12小時才對，如此一來就同工時指標相符了。”
經理所說的“工作站”是“工作站建議對照表”的簡稱。所謂“工作站建議對照表”是關於每個時段裏應當安排多少服務員的建議表。它同“工時指標”結合使用就可以把多餘的服務員減少至零。
麥當勞雇用服務人員數量的標準是“工時指數”，是指每個小時的營業額與工時之間的正常比例。這個比例是通過長期的經驗把每個時段裏工作人員的勞動時數標準化的結果。當營業額變化時，所需的工作人員也會被精確計算出，並及時調整。
同時，麥當勞在勞動力費用和能源費用的使用上也形成了有效的節約辦法。麥當勞認為控製勞動力費用的關鍵在於如何針對每個小時營業額的變化做出靈活的反應，及時調整勞動力的數目。
在對能源費用的控製上，麥當勞也獨具高招，20世紀70年代的能源危機衝擊著西方工業國家，也對餐飲業產生了直接影響。各類企業都在研究節約能源的措施。麥當勞創造了獨特的“色點標示係統”。
麥當勞不僅嚴格規定了一年中新增餐館的數字，而且規定每一家新餐館花在土地上的費用不得超過5萬美元。同時，麥當勞房地產不斷尋找更便宜的地產。
有一次，房地產部門的負責人走進索納本的辦公室，告訴他找到了一塊地皮。索納本看過報告說：“不行，貴了50美元，再回去講價。”索納本說“我們絕不允許用途不明的花費，哪怕是一美元，也要說明用途。”對此各連鎖店主都給予了積極的支持。他們說：“因為我們是這個餐館的主人，這事關係到餐館的存亡問題。”
當然，嚴格控製費用並不等於不用或少用經費，而是要讓投入的費用能產生更大的增值。
麥當勞公司龐大的連鎖係統遍及全世界，要想做好財務工作，肯定是一件極其不易的事，除需要專業的會計之外，少不了一套嚴格的財務管理製度。
（1）在麥當勞公司的發展過程中，肯定會遇到財務困難的時候，麥當勞想盡辦法，從銀行、保險公司貸款，渡過了財務的重重難關。“好借好還，再借不難”，麥當勞守信用的做法也是屢屢借款成功的關鍵。
（2）麥當勞有嚴格的預算製度，經過層層審批，考慮周全後確定下半年的財政預算，這樣就可以避免因財政困難導致的問題。
（3）麥當勞在很多情況下的確是財大氣粗，例如做廣告、募捐、開展社區活動等活動。但在麥當勞的公司內部管理中，要求嚴格控製費用，不允許有不必要的浪費，形成了精打細算的費用體製。
善意提醒：管“錢”是一門學問，要善於學習與摸索。
漏洞5：關聯交易侵占資產
由於體製上的原因，我國大多數上市公司是國有股占絕對控股地位或其他形式的一股獨大。地位上的絕對優勢自然導致了不規範現象的出現，而關聯交易就是大股東侵占上市公司資產的一個重要途徑。猴王股份的故事恰恰說明了這一惡果。
1993年11月，在深圳證交所上市的猴王股份有限公司，是國內焊材行業惟一一家上市公司。“猴王”曾在國內焊材行業赫赫有名，鼎盛時期焊材年產銷量高達7萬噸，經濟效益連續幾年居全國同行業第一。1997年，猴王牌特種焊條替代進口產品首次在秦山核電站使用，隨後又被蕪湖長江大橋等重大工程確定為首選焊材。中國核工業總公司研究所專家曾評價，秦山核電站建設中使用的猴王焊材，各項技術指標達到國外同類產品的先進水平，填補了國內空白。1997年起，猴王集團成為猴王A第一大股東。猴王集團曾經因其突出的品牌效應名噪一時，然而也正是它將猴王A拖成了ST猴王。