6.“無形資產”大甩賣
也就是大股東將其商標專用權賣給上市公司，主要是為了衝抵其對上市公司的應收賬款。金額往往是上億元甚至數十億元，披露出來的有廈華電子、粵宏遠、萬家樂和美爾雅。采用這種手法可能實在是迫不得已，因為“無形資產”的評估哪怕讓一個毫不懂財務知識的人都覺得玄。但其中的兩家公司也就糊裏糊塗地走過場。雖然像萬家樂的注冊商標在1993年上市時就明確歸上市公司所有，卻照樣可以由母公司自行決策交易。
值得注意的是，許多大股東侵占上市公司資產的行為被揭露後，並未及時償還所欠資金，而是以各種手段拖延或者試圖以資產充抵。如大慶聯誼，截止到2000年底。其控股股東黑龍江省大慶聯誼石油化工總廠欠款超過6億元，其2000年報對此說明時解釋：“……公司董事會將積極與大股東進行磋商，利用多種渠道，力爭在2001年年底前收回大股東所欠款額的60%左右。”
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漏洞6：整合失敗並購分家
曾幾何時，並購被視為企業迅猛擴張的一把利器。一時間，企業並購風起雲湧。然而，事實證明並購是一把雙刃劍，如果在並購之後沒有成功的整合，最後的結果就會像華遠與華潤一般：宣告“離婚”。
1994年，華遠集團與中國華潤集團並購組合，締造出國內房地產業的“航母”。此次並購組合一度被譽為中國房地產界的“最美滿婚姻”。然而，7年後的2001年雙方終於宣告分手。客觀地說，華遠與華潤曾經維持過一段令雙方都滿意的“婚姻”。
從華遠集團由小到大的發展過程中可以明顯看出，華遠一直希望借助資本的力量擴大自己的規模。通過與華潤的合作，在6年時間裏，華遠的總融資量超過了任何一家在國內上市的房地產公司的融資量，資產值也超過了任何一家上市房地產公司的資產值。境外上市公司“華潤北京置地”（華遠房地產的大股東）融資額達4.23億美元，華遠房地產公司本身吸引外資也達4.1億美元。華遠由此成為行業中的龍頭老大。
華潤也通過與華遠的合作，為全麵進軍內地房地產市場積累了人才、資金和寶貴的經驗，這為華潤進行中國房地產“航母”的重組奠定了基礎。華潤集團副董事長、總經理說：“在這個行業繼續往下做，我們希望能夠做第一。所以，希望萬科和華遠之間能夠進行整合。這兩家公司整合在一起，差不多每年有60億左右的營業額，資產超過100億。我們應該做到全國住宅行業中最大的、領導者的地位。”
華潤北京置地一直想成為“全國置地”。當初在香港上市時，就想讓北京華遠向全國發展，並實現從以集團購買為主向以個人消費為主的轉變。但是幾年來，華遠一直未能成功轉型。在華潤方麵看來，華遠的特點有二：一是建設開發經驗豐富，會造房子，但不會推銷房子；二是擁有大量的土地儲備。華潤希望通過收購華遠，再加上擁有全國概念且有市場化操作優勢的萬科，實現成為“全國置地”的夢想。
然而到2001年9月5日，中國華潤集團宣布收購華遠集團及下屬企業所持有的華遠房地產公司的全部股權（占總股本的20%左右），成為該公司的第二大股東。至此，中國華潤集團與香港華潤集團控股的“華潤北京置地”合計持有90%以上的股權，全麵接管華遠房地產公司。與此同時，任誌強辭去華遠房地產股份有限公司董事長一職，由華潤集團總經理助理、董事王印接任。而華遠集團將收回“華遠”品牌，並由任誌強牽頭，重構新的華遠房地產公司。
華潤華遠整合失敗的分析
為什麼在公司發展情況良好，並逐步進入收獲高峰期的時候，華遠會宣布撤出與華潤的合作呢？是什麼原因最終導致了華遠與華潤分手？為什麼華遠寧願離開華潤這條大船，搖著小舢板、自己去尋求發展？
業內人士認為，直接的導火索是華潤提出的華遠房地產股份有限公司與中國另一房地產巨頭萬科的合並提議。知情人士分析，華遠與萬科有著完全不同的企業文化、企業風格、經營模式和管理理念。萬科注重於職業經理人的觀念灌輸，注重於在城鄉結合部發展低密度住宅，更注重於多城市、分散規模、獨立操作的非主流市場的經營模式。而華遠集團注重於以人為中心的富於家庭式親和力的管理，注重於舊城改造和麵向不同收入人群的項目定位，注重於單一城市、集中規模、擴大主流市場份額。看來，華遠和萬科的差異性非常之大。