而且，華遠一直以來是以自己整個集團的品牌和文化來贏得市場信任的，因此更加珍惜自己的品牌。所以當華潤希望用華潤的方式整合其在房地產業的戰略布局時，“華遠”與“萬科”必將失去品牌的獨立性。將來無論是“萬科”替代“華遠”，還是“華遠”替代“萬科”，遲早都會變成“華潤”，就像寶潔收購白貓洗衣粉，或者切諾基代替北京吉普一樣。因此，從長遠利益考慮，華遠隻能選擇分家和收回品牌。而且華遠和華潤在經營模式和管理文化方麵的差異也是巨大的，這是導致華遠和華潤“分家”的深層誘因。
並購後整合是關鍵
國際著名谘詢公司——麥肯錫公司研究了1990年至1995年間的150起並購交易案例，個案金額均超過5億美元。以發生並購交易三年後的股票價值與行業指數對比作為評價標準。結果表明，30%的並購交易嚴重損害了股東的收益；20%損害了部分收益：33%創造了少量回報；隻有17%獲得了大量回報。
麥肯錫公司通過對大量失敗案例的進一步分析發現：合並中的管理不善，如溝通交流不夠、無力留住有價值的人員、組織結構調整失效、忽略文化差異等是並購失敗的重要原因。
麥肯錫管理谘詢公司則從收購價格、戰略意圖和並購整合管理三個方麵研究其與並購效果的關係後得出這樣的結論：並購整合管理對於並購的最終效果有直接的影響。
華遠和華潤的“分家”原因就在整合管理上。整合管理的困難不僅僅出現在中國企業間的並購中，國外企業整合失敗的案例也比比皆是。現在因並購康柏而意氣風發的惠普以前由於整合管理沒有搞好而使並購失敗的例子也不少，最典型的有阿波羅公司收購案，普華永道IT谘詢分部並購案等等。當然康柏的並購整合失敗的記錄也不少於惠普，其中令人們記憶猶新的當屬對DEC的並購整合。就連當年由麥肯錫撮合成的世界著名並購案——德國奔馳一戴姆勒公司與美國克萊斯勒公司的合並，到了現在也出現了要散夥的消息，其主要原因也是難以形成有效的整合。
整合管理是企業並購成敗的關鍵。整合管理是指由並購雙方共同采取的一係列旨在推進合並進程，提高合並收效的管理措施、手段和方法，其涉及員工安排、隊伍建設、文化重組和業務重建等各項工作。它涉及當事人的動機、思想狀態，個體和群體行為以及合並所帶來的一係列動態發展變化。這些因素不易衡量且隱蔽性較強，易被管理者疏忽，如處理不當將產生很大的影響，直接關係到合並的最終效果，而這些問題正是整合管理所要麵對和解決的。
整合管理不僅包括有形資產的整合，如生產製造能力的合並、銷售渠道和客戶資源的共享等，也包括無形資產的整合，如文化衝突、敵對態度、雙方的能力差異等。這些問題處理將直接關係到有形資產整合後的運行狀況。怎樣進行有效而成功的整合管理，這對任何一個要采取並購戰略的企業來說都是要慎重考慮的。
善意提醒：並購是一把雙刃劍，並購後需要成功地整合，不然其結果隻能是——“宣告離婚”。
漏洞7：高負債帶來災難
負債經營經常被稱為借雞下蛋，往往會產生四兩撥千斤的效果。但是，天下沒有免費的午餐。一旦借債過度了，很可能像迪斯尼公司一樣，敗北於歐洲。
自從迪斯尼公司在美國建立了第一個主題公園以來，迪斯尼公司在公眾的心目中一直是一家經營有道的成功企業。但是，以獨特眼光著稱的沃特·迪斯尼公司也曾犯下一個極大的商業錯誤，在它的成長史上留下不光彩的一頁。這就是迪斯尼主題公園進軍歐洲市場的項目。其中，過分依賴負債經營是這個項目敗北的重要原因之一。
迪斯尼歐洲樂園選址在法國巴黎，因為巴黎作為歐洲最大的旅遊城市，每年都能吸引眾多來自世界各地的遊客。而當地政府在鐵路以及其他交通設施的改進方麵都有巨額的投資，使遊客可以方便快捷地到達城郊的迪斯尼樂園。總的看來，歐洲迪斯尼是美國迪斯尼的翻版，美國迪斯尼的許多經營方法都完全照搬到了歐洲迪斯尼。
歐洲迪斯尼樂園於1992年4月12日正式對公眾開放。意料不到的是，開業一年後，歐洲迪斯尼公司的財務出現了虧損，而且在經營上麵臨許多問題。這座耗巨資修建的迪斯尼樂園的經營狀況迅速惡化。
歐洲迪斯尼樂園的財務問題分析
歐洲迪斯尼在經營方麵出現的問題有很多，包括管理、文化差異、市場營銷以及環境地位等方麵的問題。但是最大的失誤是為了建造樂園借了很多債，過高的債務負擔和管理費用使歐洲迪斯尼樂園背上了沉重的包袱，甚至威脅到了企業的生存。
在1993年9月30日結束的財年度裏，這個樂園已經虧損了9.6億美元。到1993年12月31日，累計損失已達到10.3億美元。到第9年春天，沃特·迪斯尼籌措了1.75億美元來挽救歐洲迪斯尼樂園。當時這個奄奄一息的樂園所麵臨的最大問題就是沉重的利息負擔。在44億美元總投資中僅有32%是權益性投資，有23億是從60家貸款銀行（包括45家銀行的直接貸款、法國政府提供的貸款和合夥企業的不動產抵押貸款）借來的，並且貸款利率高達11%。因此企業負債沉重，已不能靠經營收入來彌補由於利率的上升而增加的管理費用。