然後，他又用募資所得的一億美元先後收購了重慶、大連、銀川等地的三個輪胎橡膠廠，中策所得的五家工廠中有三家是我國輪胎行業的定點生產廠。在啤酒行業中，中策收購了北京、杭州以及煙台等地多家啤酒廠，組建了在百慕大注冊的“中國啤酒控股公司”，在加拿大多倫多招股上市成功。數年後，黃鴻年又將手中所持股份整體出售給日本伊藤忠，伊藤忠再售予朝日啤酒。黃鴻年還策劃進入醫藥行業，後因國家有關部門幹涉，未能成功。中策一攬子收購某地全部國營企業的做法，則顯得十分大膽和圖謀深遠。在泉州一案中，中策與泉州國有資產投資經營公司合資成立泉州中僑集團股份有限公司，中方以全部41家國有企業的廠房設備等固定資產作價投入，占股40%，中策出資2.4億元占股60%。中僑公司擁有大量土地儲備，其後續的地產經營前景十分可觀。就當黃鴻年在各地大肆收購的同時，尾隨其後的是由理論界和傳媒界人士組成的龐大的“拉拉隊”，他的出現讓改革派理論家們似乎看到了讓國營企業擺脫舊體製的曙光，於是，對之的稱頌便有點“上綱上線”，有些竟帶有幻想的玫瑰色。
很多經濟學家認為，“中策現象是國有企業重組的有效模式”，“是中國經濟體製改革深化的時代產物”，黃鴻年的購並終於讓國有企業實現了多年未有突破的產權多元化，這將使得國營企業改革徹底地走出籠子裏改革的老路子。中國社會科學院副院長、經濟學家劉國光更評論說，可以利用中策熟悉國外企業上市的原則和渠道把一些國營企業經過重整後，轉換成為具國際性的企業，陸續在國外上市，更多地吸引國外資金來投入國內企業發展。這些熱烈的言論給予了中策現象以無比崇高的改革定位，使之收購行為“超越”了商業利益的自身邏輯。在眾多媒體的轟擁下，黃鴻年和中策意外地成為了中國企業改革的新風標。黃鴻年後來回憶說，中策進中國，一開始是來試水的，沒有想到會受到如此大的歡迎，其收購成本又能如此優惠和低廉，其後便一起熱昏了頭，很多項目是糊裏糊塗地定下來的，泉州和大連的兩起“一攬子計劃”更是在熱浪中匆忙實施的“不可能任務”。黃鴻年在1992年的熱走，徹底炒熱了“資本經營”這個名詞，後來不少經營者在談及中策時，均印象深刻，認為其啟迪“超過100本教科書”。外來的中策現象，加上國內的牟其中“罐頭換飛機”，讓人們生動地看到了資源流通所帶來的神奇效益。
黃鴻年的新聞出現在各大報刊的財經版頭條，自然讓各地的國企廠長們暗慕不已，他好像是一個“天使”：背著錢袋從天而降，用一堆真金白銀換走一張股權證，然後人不換，事不管，卻可以讓企業從此擺脫“婆婆們”的束縛，換來一個全新的“老板機製”。泉州的41家企業被收購後，泉州輕工局、商業局便被撤銷了，廠長們隻需對黃鴻年一人負責。中策提供的模式似乎可以繞開所有發生在國企改革中的難題。中策的突然成功自然引發了其他國際公司的效仿。就在他收購了杭州啤酒廠之後，與他背景十分相似的泰國華裔首富正大家族的四公子謝國民則來到了杭州青春寶藥業公司。 這家公司的總經理赫赫有名，是清末紅頂商人胡雪岩創辦的胡慶餘堂的關門弟子馮根生，他於1972年白手創辦這家企業，研製開發出暢銷一時的保健藥品青春寶，1988年，全國第一屆優秀企業家評選，馮根生是浙江企業家中入選的第一人。
青春寶當時是華東地區最賺錢，也是品牌度最高的藥廠，馮善於經營，性情剛直敢言，某年，正當他為了市場銷售忙得不可開交的時候，上級主管部門通知他去參加一場經營管理考試，他憤而罷考，鬧了一出不大不小的風波。到1992年，馮根生已經59歲，按照慣例他將在一年後退休。便在這時，在他的極力主導下，正大集團於第二年以淨資產核算的低廉價格獲得了青春寶的控股權。謝國民對馮根生做出承諾，他可以做到不再想做的那一天。一直到2007年前後，馮根生一直是正大青春寶的總裁。他也因此成為近30年來最“長壽”的企業家。