所謂“對內放開”，不是說可以放手不管，而是說怎樣更好地形成內外資平等競爭的環境，怎樣進一步轉變政府職能，怎樣更顯著地提高辦事效率，等等。去年１１月，我和中石油、中糧、中建、工商銀行等幾家國企負責人隨溫總理赴莫斯科，參加中國俄羅斯年閉幕式活動。路上，寧高寧總裁感歎，他們９個市值超過２萬億美元的老總，收入比不上一個南存輝。國資委的一位領導問我，大型國企負責人年薪１００萬高不高？我說，不高，太少了！我們的標杆企業如果是優秀的跨國公司，要與他們在全球範圍內競爭的話，如果機製不活，不與國際接軌，我們就很難招到並留住國際一流人才，沒有國際一流人才，我們又怎樣去發展先進製造業呢？事實上，不僅是國企遇到了被捆得過死的情況，我們民企也有不幸的遭遇。
顯而易見的道理是，對外開放的最終目的不是對外資開放，而是形成戰略機製，一邊學習一邊提升，通過市場換技術，促進國內企業發展。這樣我們才能更好地參與國際競爭，更好地走出去。走出去才是開放的根本意義。
但是，我們現在民營企業麵臨很多政策的障礙，沒有享受到與外資和國有企業同等的待遇，比如資金、長期貸款等，我們與外企不是站在同一條起跑線上公平競爭。試想，假如國內的企業沒有競爭力、沒有自己的知識產權、沒有政府的支持、沒有國際化的能力，怎麼走得出去呢？
但這並不是意味著我們可以在抱怨聲中止步不前。在“成長”與“成熟”
之間，夢想是一種催化劑，是一種推動力。德國有一家世界頂級的百年老店，它的產品質量、技術水平是非常高的，當然價格也很高。老板走時把產業留給兩個女兒，可兩個女兒沒有夢想，不感興趣，慢慢從家族裏退出來了，專門請人來幹。大約是七八年前，做不下去了，她們要把這個企業賣掉，我們就去買。
但那時候她們根本看不起我們，結果賣給了歐洲的兩家基金公司。經過兩三年的運作之後，他們賺錢了想再次脫手，我們準備了２０億美金又去談判，結果仍是無功而返。後來，這家企業在蘇州工廠的一個經理來我們公司應聘。這個人技術出身，在蘇州待了１９年，在這家企業當了９年經理。我跟他說，一個產品的市場占有率提高靠什麼？首先是品質，第二靠技術，第三是成本，第四靠服務。你們公司的產品品質絕對沒問題，技術也不成問題，但你們的成本高，在市場上沒有競爭力，你們的服務也跟不上，不能滿足客戶的需求，這就是你們的路越走越窄，最後不得不賣給別人的原因。
我還跟他說，一個企業能夠從成長走向成熟，必須要有夢想，有夢想才有激情，才有責任感去驅使你不斷努力，你才會有執行力、有組織力、有創造力，你才會鍥而不舍地朝著這個夢想而奮鬥。
在成長中走向成熟，關鍵是一個“走”字。走得穩不穩，走得好不好，走得快不快，這不僅是考驗你的腳力，測量你的眼力，更拷問你的能力。對此，我歸納了一句話，就是“聽中央的、看歐美的、幹自己的”。
作為一家製造業的企業，目前我們怎樣“聽中央的、看歐美的、幹自己的”呢？５月２４日，我有幸應邀參加上海企業家谘詢會，我向俞正聲書記、韓正市長彙報說，我們正在推進四個轉型：
一是由製造商向係統解決方案供應商轉型
六年前，我們第一次參加漢諾威國際博覽會，施耐德、ＡＢＢ、西門子等一批國際頂尖企業也都參加了。當時他們把產品一個個掛在展板上，我們也是把產品一個個掛上去，產品和展廳都大同小異。在這六年中，他們研發了很多新技術，我們讓經理去參觀、學習。大概在三四年前，國貿部一位負責人向我提出來，她說，我們現在和外國人競爭的時候，別人是在拿技術壟斷來和我們競爭的。什麼是技術壟斷呢？不是產品本身，而是一個配套係統。