美國人的銷售口號是“顧客總是對的”，耐克公司更進了一步，他們喜歡被顧客牽著鼻子走。
當一位顧客購買耐克的運動鞋時，一是為了穿它，二是為了說明他的身份。
消費者購買的是耐克的象征。
耐克公司把仔細考察顧客口味的做法叫做“軟研究”。他們曾經用高清晰度鏡頭和照相機拍攝過往行人的腳部照片，以了解人們是如何走路的。
然後，耐克公司根據不同的人的走路習慣，設計出各種特性的鞋。
任何細節都不嫌過分瑣碎，隻要是顧客需要的或想要的鞋，耐克就能把它做出來。
這一點，連耐克公司的競爭對手也不得不承認：“他們的每一件工作都做得很漂亮。”
其實，當耐克公司被顧客牽著鼻子走時，最後顧客也被耐克的產品牽著鼻子走了。
13.多餘的管理層級必須摒棄
一隻蚊子停留在母牛的角上。過了一會兒，它想飛到別處去，它“嗡嗡”地叫著和母牛告別，問牛是否舍得它離去。母牛冷漠地回答它：“你來的時候我不知道，現在你走了，我也不會失去什麼。”
牛也許根本沒有覺察到蚊子的存在，蚊子卻認為自己很重要，還要虛張聲勢，自做多情，引起牛的注意。
人貴有自知之明。再有，一個人重不重要應該由他帶給別人的價值來決定。
一味自重最後隻能遭到別人的奚落和嘲笑。
一個企業，本可以設一個經理就夠，若還設了三個副經理在那拿薪水亂管事，這種多餘的管理層，不正是累贅嗎。我們要懂得管理越簡單越好：發動變革、裁撤冗員、業務重組這些策略使通用電氣的麵貌大為改觀，但傑克·韋爾奇認為這些還不夠。他覺得有必要減少現有的管理層次，以促使高級管理人員最大限度地發揮其潛能。他稱這項策略行動為“減少層次”，旨在創立一種不拘泥於形式的、開放的組織機構。
在通用電氣，過多的管理層次引發了許多不必要的麻煩，阻礙在通用電氣培育開放性思維。
在過度官僚的氣氛中太容易忘記公司經營的基本目標——精幹、靈活，贏得更強的競爭實力。
過多的控製限製了公司管理者，降低了他們的決策效率，阻礙他們跟上日新月異的經營環境的變化步伐。
通用電氣的管理結構顯得異常臃腫，似乎公司的每一個人都或多或少有個頭銜：大約25000位經理；500位高級經理；130位副總裁以上職位的人員。這些經理們的主要工作就是監督其下一級經理的工作行為。備忘錄等各種公司文件在他們之間層層上報又層層下達，韋爾奇認為這些無謂的工作隻能大大降低決策效率。經理們會因為過度忙於閱讀這些文件，不能在問題出現的第一時間有所覺察。
“減少層次”這一策略計劃實施的最基本功能是：塑造韋爾奇極力倡導的雷厲風行的企業實幹精神。80年代期間，通用電氣的事業部主管必須向資深副總裁彙報工作；資深副總裁按規定向執行副總裁彙報；而所有這些資深副總裁和執行副總裁都擁有自己的下屬員工和職責範圍。韋爾奇廢除了這些每文縟節，要求業務主管們直接對CEO辦公室，即韋爾奇和他的兩位副董事長，負責並彙報工作。
通過廢除橫亙於CEO和各事業部主管們之間的管理層次，韋爾奇可以直接與其業務主管們交流，不再有管理層次的阻礙。管理等級從原有的9～11個層次降至4～6個層次。
當時，繁多的管理層次被視為珍品。按照等級管理層次之間層層監督的體製，曾被視為管理一家企業的經典方法。在這種背景下，難怪批評家們會指責削減管理層次將直接削弱通用電氣的命令傳達和控製體係。對此，韋爾奇反駁道，他所做的一切是為了消除管理體係中的控製部分；並同時保留命令部分。
通過通用電氣減少的管理層次，韋爾奇決定將落實公司經營策略的職能從高級經理轉移到事業部主管身上，從而使整個程序變得精簡而迅捷。
14.除了老婆和孩子不能變外，都要變
有一天清晨，狼一大早便來到狐狸的屋前，高喊道：
“狐狸兄弟，您在家嗎？”
“是的。”狐狸應聲說，“什麼事呀，您竟不讓我好好休息？”
“唉，兄弟，您可憐可憐我吧！我已整整兩天沒吃沒喝，胃都快跟肋骨粘到一塊啦。我要不趕快吃一塊像樣的肉，我就得完蛋啦。您有什麼辦法嗎？”
“噢，要麼讓我帶您到叢林飯店去一趟，昨天那兒剛宰了兩頭豬，肉就掛在儲藏室裏。我已瞅準這個機會了。在這漫長的冬季，要是實在沒法過下去，我便想靠這個來養活我的老婆和孩子。”
“可是，兄弟啊，難道您以為我是個貪心不足的大肚漢，會把東西統統拿走？
您隻要幫我弄一隻腿，我就心滿意足了。您救了我一條命，您也將會以此而自豪。
其他剩下的肉，那您還可以同您的太太和孩子們慢慢地盡情享用呢。”