1993年對於三星公司來說，是改革之年。李健熙提出了一係列改革方案，被人稱之為“三星新經營”。
李健熙在就職宣言中就提出“一定要成為世界超一流的企業”的目標，在平穩地度過了5年，完成了新老交替後，他開始為自己的諾言付諸實踐了。
1993年2月18日，三星集團電子部門的副總經理以上幹部得到通知：立即到李健熙會長那裏開會。會議名為“電子部門出口商品現場比較與評價會議”。
會上，一向沉默寡言的李健熙一反常態，侃侃而談：
“諸位，你們知道我們的商品在這裏是一種什麼處境嗎？到電子商場看一看吧，我們的產品擺在什麼櫃台上？在每個商店的角落裏，不細心的顧客難以發現的地方！上麵落滿了灰塵！”他的聲音有些顫抖了。
手下的人有點不敢與他的目光對視。
“在美國，一支高爾夫球棒賣到150～250美元，是我們三星13英寸彩電的價格！要知道，我們的彩電是由一千多個零部件組成的。一支好的高爾夫球棒在這裏賣500美元，而我們27英寸的彩電才賣400美元。即使如此，我們的產品在這裏仍然灰塵滿麵。請問，這樣的產品還能貼上‘SAMSUNG’的商標擺在櫃台嗎？”
他怒吼了。
“如此生產，如此經營……你們意識到問題的嚴重性了嗎？這是對股東，對18萬三星人的欺騙！是對韓國國民和祖國的褻瀆！”
這次會議整整開了8個小時。會後，又用了整整一天時間在現場就世界78種產品與三星電子產品逐一進行了比較和分析，從而使三星人切實地認識到其電子產品在世界上所處的位置。
6月7日，李健熙又發表了一個獨特的主張，他明確地要求管理層和員工：
“除了老婆和孩子不能變外，其他一切都要變。”
三星公司變革波瀾壯闊。
公司裏任人唯賢，每年都有近百名懷揣MBA背景的年輕人被提拔為高級主管。鼓勵創新，尊重員工個性，有才能的員工感受到了快樂的工作。最值得一提的是，李健熙大力將公司建成網絡化、扁平式企業，實現內部管理的科學化。在三星公司，決策和實施過程公開、透明，各種信息由下而上，通過網絡廣泛傳遞，管理層和被管理層積極參與，最基層員工都可以直接通過電子郵件向總裁提建議。
三星公司的管理革命讓許多人看不懂了，就送給三星公司一個“最不像韓國企業的企業”稱號。
當亞洲金融危機襲來之時，人們知道了三星公司的未雨綢繆是多麼的明智。
金融危機來臨時，三星公司一開始也陷入了混亂之中，但企業和員工適應能力顯然強於韓國其他企業。如在裁員問題上，三星公司幾乎沒有碰到任何阻力，很多員工平靜地接受了被裁減的事實。1997至1999年的兩年時間裏，三星公司231個企業進行了產權調整，多達1.5萬名員工變更了隸屬關係，員工總數減少了32％，從1997年的16.7萬人減少到1999年11.3萬人。
李健熙非常感謝離開的那些員工曾經對三星公司的付出。他告誡留下來的人，隻有加倍努力，才無愧於那些在三星公司危機的時刻“支持”企業的人。
三星公司在裁員的問題上風平浪靜，讓李健熙更加應對有方，金融危機一發生，他指揮三星公司大量出售存貨，積極回收應收賬款，甚至不惜變賣了19億美元的資產，放棄了無線尋呼機、洗碗機等16個利潤過低的產品，此舉使三星公司現金收入大增，也使得債務降到了正常的50％，資產結構明顯改善，三星公司實現了最初的解凍。
這個時候，李健熙更顯大家風範。在危機中沒有回避危機，而是在危機中對三星公司的產業結構進行大刀闊斧的調整，大做“減法”，將原來的65個公司減少到40個，著重發展4個核心領域中的3個：電子、金融和貿易，其他業務全部被清理。1999年，三星公司毅然將汽車項目出售給雷諾公司，僅此一項就損失幾十億美元。這在韓國引起不小的轟動，三星公司這種壯士斷臂的舉動充分表明了具專注於核心產業發展的決心。