豐田副總裁大野耐一對福特式管理進行了深入分析，同時結合通用的市場細分戰略，於1953年創造了JIT管理法，即適時生產（justintime，意思為在需要的時候，按需要的產量生產出需要的產品），該方法綜合了批量生產和單件生產的特點和優點，創造了一種在多品種小批量混合生產條件下高質量、低消耗的生產管理方式。這一管理創新，使豐田迅猛崛起，同時帶動了整個日本工業的發展。
當我們對一些企業負責人說到創新的重要性時，常常聽到這樣的話：
“我們什麼條件都沒有，拿什麼去創新啊？”
這樣的回答使我們想起1972年發生在新加坡的事。
當時，新加坡旅遊局向總理李光耀提交了一份報告，報告中說：我們旅遊資源太缺乏了，沒有中國那樣的長城，沒有日本那樣的富士山，沒有夏威夷那樣的海浪……我們除了陽光，什麼都沒有，要發展旅遊業，實在是太艱難了。
李光耀看過報告後，批示道：有陽光就夠了！
陽光，是一種寶貴的資源，可又是一種多麼平常的資源啊。但新加坡利用這一資源，大種花草，使新加坡成為世界著名的“花園城市”，吸引了世界各地無數的遊客。
這個故事不是很有啟發意義麼？隻要企業裏還有人，就還有創新的可能。你比別人創新多一點點，就必然領先一點點。福特的成功是創新的結果，豐田的超越，也是創新的結果。
如果把企業比做一棵樹，那麼創新就是樹上的新芽。沒有創新就沒有成功。
11.AOL的成功之道：貼近消費者提起美國在線（AOL），人們常好奇於她的頑強生命力。許多年來，幾乎所有的分析家都斷定AOL必敗無疑，但繞過激流險灘，AOL至今活躍在網絡世界。
實際上，AOL不是互聯網時代的暴發戶，她以整整10年時間創造需求。這背後，凝聚了公司總經理史蒂夫·凱斯的辛勞。
早在少年時代，凱斯就隨同哥哥體驗“經商”獲利的樂趣。從上門推銷種子、賀卡；到賣廣告信件、發送報紙……這對兩個有著舒適生活的孩子來說，“更是一種挑戰，是對觀念的追求”。成年後，凱斯為寶潔公司推銷卷發器，以及替必勝客品嚐新式比薩餅的經曆，使他明白商業的成功一定要使產品貼近顧客需求。
有人認為，凱斯正是以這種精神支持著AOL屢戰不敗。
12年前，27歲的凱斯還是企業界的無名小輩，他專用Com-modore計算機推出一項聊天服務。他深深沉迷在自己的電腦空間裏。“我就像來自另一個星球。”
他回憶道。
今天，已成為美國在線（AOL）公司總經理（CEO）的凱斯，所做的努力就是如何將電腦愛好者的小社區推向大眾市場，如何將計算機網絡成功地變成娛樂和新聞的全新媒體。到1996年，他的AOL公司已擁有500萬用戶，每周有7.5萬人加入，到1998年底已突破1200萬人。AOL已經成為網絡時空中最重要的潛在力量。
AOL的成功，使計算機和通信業最大的兩巨頭Microsoft和AT＆T也垂涎不已，並開始啟動各自的網絡計劃。AOL將微軟的瀏覽器IE推向用戶，而微軟前所未有地作出承諾：將AOL軟件與Windows95捆綁。AT＆T則將AOL引入其8000萬用戶的WorldNet服務中，使得當時的競爭對手Prodigy和CompuServe倉促應戰。
AOL奇跡般地打破了分析家的預言，在那時，許多分析家都認為AOL必敗。
即使到了1993年，公司仍出台強大的市場推廣活動，以奪取市場份額，評論家們仍然說凱斯將遭挫折，AOL將失去控製。的確，有眾多理由可支持這種觀點。
AOL寄出了大量的磁盤和免費試用賬號，吸引成千上萬的用戶，使公司網絡常常超載，使AOL獲得了“AmericaOnHold”的綽號。AOL的一係列的策略非但沒有使公司賺到錢，而且使原有的用戶受到很大的衝擊。幾乎與此同時，微軟也正準備涉足在線服務，這對AOL來說無疑是一場巨大的威脅。
實際上，真正的籠罩在AOL之上的最大的陰雲還是互聯網。通過萬維網，內容提供商可直接獲取千百萬用戶，誰還需要AOL呢？市場顧問公司Forrester曾預測，1995年隨著消費者轉向萬維網，AOL的新訂戶將徘徊不前。但是Forrester錯了；為了減少忙音吸引用戶，凱斯掏出3500萬美元建造了自己的數據網絡，而且大膽地張開懷抱。AOL的萬維網業務也一舉成功。
每一個人碰到他，都會問：“你是靠什麼生存下來的？”其中的秘訣就是公司獨特的定位。
凱斯始終認為AOL的發展過程中沒有多少遠見卓識，它的成功僅僅是因為貼近了消費者，而不像競爭對手那樣一味沉迷於技術之中。凱斯的公司幾乎有所有大公司的投資，因此他們總會向凱斯獻殷勤。這樣做也有壞處：凱斯個人的股份一再被稀釋，使其個人財富始終不高。