建立科學、有效、完善的業績考核體係，不但可以滿足國企長期發展的需要，而且對淡化某些員工強烈的官本位思想、增強企業活力也將起到重要的作用。
案例 權力來自於工作
麥先生在某國有企業的時候，該企業隻有一個執行副總。公司曾經創辦過一個分廠，創辦伊始，麥先生就去向這位執行副總主動請纓：“隻要給我權力，我就能把這個分廠搞定。”但當時麥先生的請求沒有被接受。
10年以後，回想起那件事，麥先生才意識到自己當時那種提法是多麼可笑。“你給我權力我就能把這個分廠搞定”，實際上應該反過來說，應該是“你能把這個分廠搞定我才會給你權力”。
當初認為我們的權力是上級某個領導給的，然而實際上我們的權力真正來自於工作，來自於做事。
三、企業的重大決策要極有透明度，並形成監督機製
國有企業通過建立現代企業製度，向股份製過渡，將有力地促進企業的技術創新和實力的不斷發展。對於傳統的官本位思想，由於決策領導和企業管理還沒有完全脫離，限製了國企的改革步伐，與現代企業經營理念也是格格不入的。
所以國有企業要增加決策透明度，特別是在人力資源管理中，必須加強民主管理，建立監督和約束機製，將會起到防腐倡廉和調動群眾積極性的作用。
國企破除了官本位思想，導入現代企業管理理念，可以增強員工凝聚力，減少決策的失誤，讓企業的各項決策透明化，有利於糾正不正之風、排除暗箱操作，有利於企業建立公開、公正、公平的企業文化。
案例 讓員工有話語權
與柏明頓合作的客戶中，有這樣一家國有企業——一家機械集團，該集團每年都要製定一個全年的員工參與計劃，動員員工參與企業管理。此舉使員工的責任感、合作性不斷提高，合理化建議越來越多，生產成本大大降低。
該集團推行民主管理，使廣大職工有話敢說、有意見敢提，隻要有知識、有能力就都有得到重用的機會，都能有機會實現自身價值，積極有效地淡化了員工的官本位思想。
四、加強員工的崗位意識，轉變身份觀念
在一些國有企業中，員工普遍缺乏崗位意識。雖然很多員工的福利待遇相差無幾，但大多數員工還是希望在企業裏“當官”，因為“當官”以後，手裏就有了權力，自然就能為自己謀取更多的個人利益。
大多數員工之所以喜歡“當官”，歸根結底，還是根深蒂固的官本位思想在起作用。從社會發展趨勢這個角度來看，打破傳統的官本位思想能夠順應時代潮流，也能夠加強員工的崗位意識，提升員工的責任感和自豪感。
國企員工轉變身份觀念，最重要的是國企的經營思想、理念也要及時轉變，企業經營應以經濟效益為中心。有些國企也認識到官本位思想對企業的弊害，逐步開展了工人技師，主任、副主任工程師的聘用及管理。隻要在專業技術崗位做出突出貢獻的員工，都有被聘為技師，主任、副主任工程師的機會。對於具有突出貢獻的員工，企業將組織他們到發達國家考察和學習，開闊員工的視野，提升技術人才在企業中的地位，這將調動專業技術人員鑽研技術的積極性和主動性，引導他們把主要精力放在技術鑽研上，而不是一味追求“升官發財”。
案例 即使是領導，該處分也得處分
柏明頓的客戶中，有一家空調集團。有一次，這個集團的一個中層幹部帶著客戶去參觀廠區，忽然發現廠區的一個公告欄上有一個批評他的條目。遇到這種情況，一般人都會覺得很尷尬，本來是帶客人來參觀的，結果卻在公告欄裏發現了有關自己的批評條目，盡管是一個小小的處分，還是會令許多人覺得麵上無光。但是，這位幹部並沒有因為遇到這種情況而尷尬，他彬彬有禮地對客人說：“不好意思了，我們公司就這個習慣。”
案例評點
隻有你將工作的條理性、工作的方法、工作的效果、工作的效率等內容一一做好了，公司才會搶著將權力送給你。對於用人市場來說，找一個真正具有事本位的好人才確實不易，真正明白“權力是做事得來的”這個道理的人可謂少之又少。總而言之，要打破官本位、建立事本位才能讓企業與人才雙方獲利。
五、幫助員工進行職業生涯設計，實現規範的人力資源管理我們每個人都希望在企業中有所發展，盡早得到重用和提拔。但在國企單一的晉升模式中，高層次的崗位是很有限的。從目前國外大型企業的發展情況來看，他們的組織結構逐步趨於扁平化，導致生產人員、中高層行政管理人員所占的比例越來越少，而從事市場營銷、產品開發、技術研究的人員所占的比例卻越來越多。
可是我們的國企，體製上的弊端導致管理者人數眾多，管理機構膨脹而顯得臃腫。因此，國有企業要結合內部的實際情況，有針對性地設置管理崗位，給職工提供更多的晉升空間，幫助員工進行職業生涯設計，員工可以根據自身興趣，確定自己的發展方向，選擇自己未來的職業道路。隻要努力工作，在各自的崗位上都有晉升的空間，員工也有了奮鬥的目標，不至於感到前途渺茫。國企采用這種方式，將有效起到淡化員工的官本位思想的作用，也能夠留住優秀人才，調動員工的工作積極性和主動性。
案例 “人才價值本位”替代“官本位”
柏明頓的合作客戶中，有一家這樣的大型國企，這家企業十分看重“人崗配置”是否科學合理。與一般企業不同，公司將員工分為領導人才、管理人才、專業技術人才、技能人才和輔助人才等5類，並相應地把崗位序列劃分為高層管理、組織管理、專業技術、技能和輔助5個係列，而每個係列又被分成若幹層次和等級，形成各自的崗位序列，實行崗位分類分層管理。
同時，企業還做到“縱向暢通”，公司以原有的專業技術崗位序列為基礎，增設了一些技術專家崗位序列。由此，最高級別的技術專家可享受與分公司總經理同等的薪酬待遇。技術專家崗位的建立，為專業技術人才打通了敞亮的“第二條通道”，讓高層次專業技術人才持續發展並且後勁十足。
該公司進行的員工調查問卷顯示，當麵臨職業發展方向選擇時，27.5%的人傾向於放棄技術或技能崗位，轉向組織管理崗位；72.5%的人傾向於放棄組織管理崗位，繼續向技術或技能職係的更高崗位努力。
一方麵，公司通過縱向鼓勵員工晉升更高崗位，爭當“崗位能手”、“專業行家”；另一方麵，也鼓勵員工交流互通，促使一部分人成為複合型人才。企業的發展目標就是要以“人才價值本位”替代“官本位”，為5類人才拓寬發展通道，調動各類人才發展的積極性，讓他們在各自的崗位上人盡其才、人盡其能，發揮最大作用。
六、設計合理的薪酬製度，提高技術人才的地位
一個缺乏先進技術的企業，是很難在激烈的競爭中脫穎而出的。國企要把技術人才當作重要資源，如果失去了人才優勢，企業也將缺乏競爭力。
在一些國有企業中，優秀的創新型技術人才並沒有得到足夠重視，主要體現在技術人才的待遇上，他們的待遇水平難以提升到管理者的水平。一個技術人員的創新成果產生的效益可能遠非一個中層管理人員的作用所能比，但技術人員的待遇卻遠不如一個中層管理人員。這就給人造成企業輕技術重管理的感覺，促使員工產生“官本位”思想，難以調動起技術人才的積極性。
重要提示
國有企業提高工程技術人員的待遇，不但可以有效地提高其積極性，而且對於淡化員工的官本位思想會起到很好的效果。
中國加入WTO，麵臨最大的挑戰就是文化挑戰，這其中就包括對官本位思想的衝擊。國企最根本的目的是實現效益最大化和利潤最大化，市場經濟文化與計劃經濟模式下形成的計劃經濟文化，是有著根本區別的。因此，我們也可以說，官本位思想嚴重阻礙了國企的創新機製和人力資源現代化，我們必須采取有效措施，逐步淡化官本位思想對國企的危害性。
因地製宜，進行企業培訓創新
知識經濟時代，國有企業將麵臨激烈的全球化競爭。培訓作為國有企業培養人才的主要手段，已成為增強企業核心競爭力的重要方式。通過培訓的有效管理與創新，為員工提供高效的技能培訓，讓每一位員工擁有“終身就業的能力”，同時也為國有企業的發展插上飛翔的翅膀。
案例 杜邦公司：獨特的培訓方法
杜邦公司作為知名大公司，其企業理念的第一條就是重視人才，也很重視人才的培訓工作。杜邦公司不僅注重對每一位員工的培訓，而且培訓方法也很獨特。
首先，杜邦公司具有係統的培訓方案，還有一套全麵的、獨特的培訓體係。公司的培訓協調員隻有幾個。每年，他們會根據杜邦公司員工的素質、工作經驗、各部門的業務發展需求等擬出一份培訓大綱。
其次，給予每一位員工平等的培訓機會。公司中每個員工的教育背景、工作經驗都有所不同，因而要根據員工不同的需要給予不同的培訓。在年度工作總結中，每位員工都可以向自己的上級提出自己的培訓需求。
最後，聘請優秀的培訓教員。杜邦公司的培訓教員，一部分聘請的是專業培訓公司的顧問或大學的教授、技術專家等，而更多的則是杜邦公司內部的資深員工。在杜邦，任何一位有業務或技術專長的員工，小到普通職員，大到資深經理都可作為培訓師，都有資格給學員講授相關的業務知識。
案例評點
杜邦公司如此特殊的培訓方法，令全體員工素質普遍提高。因而杜邦的“人員流動率”一直保持在很低的水平，在杜邦總部連續工作三十年以上的員工隨處可見。
國有企業麵臨的競爭越大，越要注重提升自身的實力，作為國企的基石——員工，將決定國企的發展潛力和未來。因此，國企構建規範、係統化的培訓體係，具有十分重要的意義。
一、當前國企培訓體係現狀
1.對員工培訓沒有引起足夠的重視
盡管很多國企開始重視知識與人才，注重對員工技能的培訓工作，但在實際操作中，仍然難以脫離自身體製的製約，沒有把人力資源管理置於戰略性的位置，更沒有設立規範化的專門培訓機構及人員。總體來說，沒有將培訓提升到企業發展戰略的高度。
另外，有一些國企管理者思想觀念沒有轉變，對人才的管理和認識，僅僅停留在追求員工的學曆，而忽視員工的能力素質的提升的層麵上。有些企業領導對培訓的認識存在誤區，以為企業培訓就是政治理論學習，這嚴重影響了員工參與培訓的積極性。
2.培訓工作缺乏資金投入
國企員工培訓方麵的投資，在企業的開支中，仍然占有較低的比例。據有關調查顯示：20%的國企的培訓費為人均10元～30元；30%的企業人均不足10元；其餘的就是一些虧損的國企，基本停止了員工培訓。
國企之所以對培訓投入不足，主要有以下原因。
（1）管理者保守的人力資源觀念
一些國企管理者認為培訓員工，隻是為他人做嫁衣，沒有從長遠的角度去認識培訓工作。培訓不僅可以提升員工的工作技能，還可以加強員工的向心力和忠誠度，促使企業有實力參與更激烈的競爭。
（2）員工流動頻繁，導致企業不願投入
員工跳槽頻繁，導致企業管理者不願對員工實行培訓。有些國企管理不善，導致員工流失率居高不下，這是國企投資培訓最頭疼的事。