（3）企業經濟效益降低
隨著國企體製改革的深入，有些企業短時期難以適應激烈的競爭，導致企業效益下降，這將嚴重阻礙企業的培訓工作。
3.缺乏完善的培訓機製
國企在培訓評估機製方麵，仍然有著很多需要提升的地方。首先，培訓與企業實際情況、員工的培訓需求相脫節。其次，考評方法較為單一，難以吸引員工的興趣。第三，評估機製缺乏專業管理。
4.在職培訓與學曆教育混淆
國有企業更傾向於學習MBA的課程和聘請專業的管理顧問師講課。作為一種綜合的素質教育，進行MBA學習有著係統性、規範化的優勢，但企業的在職培訓，與企業進步、個人職業發展有更為直接的聯係，它是通過培訓改變員工的技能，從而提升業績的。企業在職培訓，必須經過嚴格的需求分析、針對性的課程設計、及時的評估反饋和有效的輔導才能取得良好效果。
二、國企員工培訓的創新措施
1.學習嶄新的培訓理念
要想達到預期的培訓目的，國企必須轉變傳統的培訓觀念，經營管理者必須認識到，培訓是企業的一種投資行為，是提升企業競爭力和增強企業效益的措施。盡管國企對員工進行培訓，很難在短時間內起到立竿見影的效果，但可以通過潛移默化的授課和技能培訓，增強員工對企業的歸屬感，增強凝聚力及團結精神。
2.嚐試采用現代化的培訓方式
大多數國企由於培訓觀念的落後，仍然采取的是麵對麵授課、課後考試的傳統培訓模式，這種模式很難提高學員的技能水平。另外，落後的培訓方式，也容易使員工對培訓產生反感，使培訓難以取得良好效果。因此，國企進行員工培訓方式的創新，應根據員工的培訓需求，同時也分析不同層次的員工特點，采取不同的培訓方式，使培訓方式具有靈活性與挑戰性，從而增強團隊協作能力。同時，可以適當聘請外部專家進行培訓，這樣可以開拓員工的視野，從而提高企業培訓的質量與水平。
國企在培訓創新中，可以采用如下方法。
（1）操作演示法。在進行技能培訓的時候，采取分節操作演示的方法，保證演示的細節能讓員工深入學習和體會到，通過多次重複的操作，使員工對培訓內容具有深刻的印象。同時，演示也可采取互動方式，既能及時發現員工的錯誤，也能強化員工的記憶。
（2）頭腦風暴法。為提高員工的創新思維，促使員工積極思考問題，培訓師可以設定一個討論的主題，讓培訓的員工進行分組討論，然後培訓師對各組發表的觀點進行分析和總結，得出最終的結論。這種彙集各種觀點、促使員工思維對抗的培訓方式，能夠提高員工的創新意識，培養員工的團隊精神。
（3）案例學習法。對於文化層次較高、工作能力較強的員工，可以采取案例學習的培訓模式。通過對典型案例的分析、總結，讓員工發表個人見解，促使員工跳出定勢思維，營造學習型的企業文化。
（4）角色演練法。這種生動活潑的培訓模式，能夠引發員工的興趣，讓員工在演練中自由發揮，獲得實戰經驗和工作技巧。通過角色演練，也能夠發揮員工的主觀能動性，發掘員工的潛力。
案例 農夫山泉的培訓模式
在農夫山泉的銷售團隊中，形成了一種獨具特色的基層內部輪訓製度。在各個銷售大區，城市經理給業務主管培訓，業務主管給業務員培訓，通過這樣的基層培訓，吸收優秀員工的工作經驗，選拔優秀的基層培訓師，也向全國的銷售部門推廣優秀的培訓教案。
農夫山泉的培訓理念中，首先必須建立行之有效的培訓體係，根據不同的培訓目的和要求，讓在崗位表現出色的員工擔任內部培訓師。通過他們給相關崗位的員工進行培訓指導，效果比職業培訓師還要好。
農夫山泉還比較傾向於拓展培訓，已經先後與北京、杭州等城市的幾家拓展培訓公司建立了業務係。
3.選拔優秀的培訓師或與培訓機構合作
國企的培訓，可以由各部門主管或技術人員兼任培訓師，這些從崗位上走出來的培訓師對知識點比較了解，能夠傳授給學員較為直接的工作經驗。不過，由於企業內部培訓師受到知識結構的限製，視野也不夠廣闊，因此，國有企業也應加強專職培訓師的培養和選拔。而對於本企業員工不擅長的知識學科，則可邀請外部職業培訓師來對某一專業領域進行培訓，讓員工學習更加先進的知識及理念。
在知識經濟時代，國企因地製宜，對企業培訓的理念和模式進行創新，將具有十分重要的意義。現代企業的競爭是人才的競爭、知識的競爭，而培訓正是培養人才、傳播知識、實現知識共享的有效途徑。因此，加強員工培訓的管理與創新，是國企壯大實力、提升競爭力的關鍵因素。
國企績效管理體係的診斷與提升
隨著國企改革的深化、管理理念的轉變和水平的提升，國企越來越重視績效管理。國有企業逐步由傳統的人事管理向人力資源管理轉變，績效考核在企業管理中的地位和作用顯得至關重要。但由於經營環境、企業文化、組織結構、員工素質差異等因素的影響，大多數企業的績效考核還存在一些問題。而國企如何使績效考核達到預期的目的，如何將績效考核理論實踐化，在發展中達到協調關係，是一個需要積極探索研究的課題。
一、國企績效考核的診斷
1.考核標準不明確、缺乏科學性
企業應該根據員工的工作任務設定考核標準。如果考核項目設置不嚴謹，考核標準又含糊不清，就隻能加大考核的隨意性。籠統的評價標準，容易使考核者在打分時存在一定的隨意性，人為操縱的可能性增強，這樣可能會引起管理者與員工的爭議，很難令員工信服，使考核流於形式。
國有企業在實施績效考核過程中，由於員工的部分工作內容難以量化，比如工作態度、協作關係、事業心等，使得績效考核標準不夠清楚，考核標準脫離崗位職責和工作任務，使得考核結果可比性較差，對企業經營狀況評價和經營者業績評價難以形成統一結論。
案例 績效考核流於形式
與柏明頓合作的客戶中，有一家實力雄厚的國有企業。作為大型國有企業，在管理上，該公司具有國有體製的常見管理績效問題。雖然已經實行了三年的績效管理，但是，績效文化並沒有真正形成，績效管理起不到有效的激勵約束作用，基本上流於形式，企業的人員散漫，績效管理落後。
由於該企業領導對於員工的考評，主要以“平衡”為主。這樣一來就出現了狀況：高分數的成績部分被調低，低分數的成績部分被調高，最終成績都趨於平衡。由此這種績效考核方案成了員工心中一個擺設。
另外，企業內部考評呈單一的行政導向：原績效方案都是上級領導對下級部門進行考評，其他利益相關主體沒有評價的機會。當然，中高層管理者也不願意嚴格執行考核標準，因為如果自己考核得嚴格，下屬的成績就低，而如果其他領導的下屬成績高，就會覺得對不住自己的下屬。因此，企業中形成一種事不關已、“大家好才是真的好”的集體老好人觀念。
這樣，集體的整體效益、企業的文化氛圍和員工的工作激情等，都處於一個以“和”為上的環境中。久而久之，企業效率低下，萬一遇到經濟形勢不好的情況，企業利益必會受損。
2.評價目標模糊化
企業之所以實施績效考核，主要期望達到兩個目的：一是促使員工提升業績，轉變沉迷不前的狀態；二是為人力資源管理和企業決策提供科學的依據。一般來說，績效考核的結果將影響企業的薪酬設計和人員流動等人事決策。
但在國企的實際操作中，績效考評的結果和人力資源決策缺乏關聯度，企業進行改革和戰略規劃，沒有很好地與績效考核的結果結合起來，因此，績效考核的作用就大打折扣。而且現實情況是，國企在提拔管理者時，並沒有完全參照績效考核的結果，還有其他因素對人事決策起到指揮作用。因此國企員工都在抱怨績效考核就是走過場，時間長了，員工對績效考核就會鬆懈和怠慢了。
3.對績效考核存在認識上的誤區
很多國企員工對績效考核產生抵觸情緒，那是因為他們對績效考核存在認識上的誤區。他們否認績效考核既是對工作的評價和肯定，又可指出不足之處，為改進工作方法提供依據。反而認為績效考核就是一個“緊箍咒”，是領導控製自己的一種手段。
另外，企業管理者也對績效考核認識不足，他們覺得考核下屬是賣力不討好的事情，績效分數打高了，覺得自己缺乏責任感；績效分數打低了，又對不起下屬。一些管理者也不知道如何進行績效溝通和反饋，管理者的職能難以得到充分發揮，因此，他們對績效考核持一種應付的態度。
4.考核指標過於單一
有些國企管理者認為，績效等同於業績，把績效考核簡化為對幾個業績指標的考評。我們要知道，績效考核並不是指業績指標的完成情況，它包括業績、工作態度和能力等方麵的評價指標。隻有考核指標全麵了，才能全麵地評價員工的貢獻和價值。
5.考核標準的內容不夠完整
國企管理者在設計考核內容時，沒有涵蓋全部的工作內容，因此，難以正確評價員工的真實工作績效。另外，一些國企的考核標準千篇一律，沒有體現出不同部門考核標準的差異性，也沒有針對性地對不同層次的員工進行考核，這嚴重影響了考核結果的客觀性、真實性和準確性。
6.領導的主觀看法決定考核的結果
一些國企的權力過於集中，領導的主觀看法也影響了績效考核結果。有些部門主管不是根據客觀事實進行評價，而是以自己的好惡作為標準來評價。這將導致對員工業績或潛力的誤判，也使考核難以形成規範化、程序化的操作，最終隻是以領導的評定為準。
7.考評者麵臨的壓力
國企中的考評者經常麵臨兩大壓力源：上級領導和下屬員工。由於績效考核的結果與員工的晉升、薪酬等緊密關聯，因此，對於績效考核的結果，員工是十分重視的。當員工感到考核的結果不公正時，有的會找考評者理論，這也給考評者造成評估上的壓力，這些壓力極有可能導致考核結果失真，有的甚至會造成極壞的影響。
案例 誰動了員工的績效
深圳某公司人力資源經理袁小姐看著擺在辦公桌上的幾份績效考核結果發愣。事情的原委是這樣的：市場部的一名主管過去五個月的績效考核結果都是優秀的，他被視為市場部的明星員工，公司已經私下將其列入市場部經理的接班人培養名單。但上個月原市場部經理離職後，在由新任的市場部經理主持的績效考核中，他卻隻得到了一個僅略高於合格的評價。而這位市場主管也在員工意見欄中簽字並認同了上司的考核結果。
這與他過去半年來的績效評估結果極不相襯，“我不知道作為HR是否應該質疑這樣的考核結果。”袁小姐非常為難地說：“按理說，這位員工過去一個月都沒有請過假，沒有理由出現起伏如此大的績效考核結果。如果我質疑並介入，肯定會引起新任市場部經理的不滿；如果不介入，萬一這中間有一些誤會或什麼特別的原因，如市場部經理有意打壓等，公司的損失就大了。”