1.薪酬體係以崗位工資製為主
國企在進行薪酬設計時，首先應對崗位本身的價值做出客觀的評價，根據評估結果賦予任職者相對應的薪酬待遇。建立以崗位工資為主的薪酬體係，可以通過這些步驟來完成：工作分析、崗位評價、建立適應公司業務要求的內部薪酬結構。
案例 建立有效的薪酬管理體係
某公司是一家生產光電設備的大型國企，隨著業務的迅速發展，企業的經濟實力在近幾年有了很大的提高，為了更好地留住關鍵崗位人員、調動員工的工作積極性，同時吸引更多高素質的人才進入企業，公司決定在原有基礎上大幅度提高員工薪資水平。
公司通過與柏明頓公司合作，導入“三三製薪酬設計技術”，修改了原有的薪酬製度，通過該薪酬設計技術的“三大價值理論”、“三大基礎工程”和“三大設計工程”的導入，利用這項技術設計出科學的薪資結構，體現出薪酬的公平性和激勵性，極大地調動了員工的創造性和積極性。
2.進行工作分析和崗位測評，設計富有競爭力的薪酬方案
具有競爭力的薪酬製度才能吸引人才和留住人才。國企在設計薪酬方案時，首先要進行工作分析和崗位測評，並了解外部勞動力市場的薪酬水平，使企業的薪酬保持競爭力。
3.設計多種發展通道的薪酬體係
如果國企實行等級薪酬結構，那麼當企業中沒有出現職位空缺時，員工很難獲得較高的薪酬，對員工也缺乏激勵性。而通過設計多種發展通道的薪酬體係，員工憑借出色的專業技術和能力，就能夠獲得相應的報酬。同時，也向員工傳遞業績和能力為導向的企業文化，培育積極的團隊績效文化，提升企業的凝聚力和競爭力。
4.導入“三三製薪酬設計技術”
柏明頓“三三製薪酬設計技術”全麵闡述了決定薪酬關係的三大價值導向、奠定薪酬體係的三大基礎工程、集公平與激勵為一體的三大設計技術。我們在谘詢實踐中總結出，薪資總額的多少在很大程度上，隻能決定員工的去留，而科學的薪資結構才能決定員工的工作努力程度。在我們為國有企業進行薪酬設計中，采用“三三製薪酬設計技術”都取得了很好的效果。關於運用這套技術的方法和案例，我們將在後麵的章節中進行詳細闡述。
柏明頓谘詢案例
某電子公司薪酬體係設計
【客戶背景】
某電子公司，具有市場、開發、工程、財務、行政等8個部門，3個外地分支機構；100多個員工，其中40%為技術人員；5個股東，總經理是大股東，占50%以上的股份，股東都在公司工作；公司骨幹成員十幾個，平均在公司工作2年以上。根據發展需要，該公司準備引進機構投資。
經過幾年的發展，該公司渡過了艱難的創業期，走向較為平穩的發展階段。公司目前麵臨的問題是，新老創業者之間存在利益上的衝突，公司技術和管理骨幹對薪資福利狀況感到不滿，甚至有些員工因此而離職，員工的穩定性在下降。該公司急需改變目前的狀況，於是邀請柏明頓進行薪酬福利體係的設計。
【現狀分析】
項目團隊通過問卷調查、訪談等形式，發現該公司目前的激勵機製存在如下問題。
1.薪酬體係不明朗，年資工資體係、職能工資體係、職位工資體係交叉使用；
2.工資總體結構不合理，固定薪酬比例太大，沒有激勵作用；
3.薪酬福利統計口徑不科學，隻計算靜態工資，結果導致人工成本不低，卻吸引不來人才；
4.高層經理收入與業績掛鉤不緊密，激勵和約束作用小；
5.股東權益和薪酬分配混在一起，不利於職業化發展；
6.短期福利保障手段單一，員工沒有歸屬感。
【解決方案】
為此項目團隊在規範職位說明書的基礎上，通過二次職位評估，重新確定了職等結構，並綜合考慮該公司薪資理念、內部等級或寬帶結構、每個等級和職位的員工數、實際薪酬數據、預計薪酬增長率、市場薪酬數據、固定薪酬及浮動薪酬等因素，以市場化回歸後的數據為基礎，調整整個等級序列使之符合係統集成行業市場薪資水平及變化趨勢。同時確保該公司整體薪資狀況在市場上符合既定定位，保證薪資水平的對外競爭性，並估算該公司的實際承受能力，基本能夠達到公司正常年度人力資本預計開支程度。並針對公司骨幹成員進行遞延現金的中長期激勵設計。通過編製薪酬管理手冊，向該公司提供了包括總則、設計原則、薪酬管理係統的設計流程、固定薪酬設計及分析、新設月薪體係說明、月薪體係調整、業績獎金體係的建立、業務提成的處理、薪酬維護及溝通等內容。
【客戶評價】
原來我們一直為研發人員與銷售人員互相抱怨貢獻與收入不符而頭疼，通過實施柏明頓設計的薪酬福利體係，不僅提出要走的骨幹員工收回了辭呈，而且因為我們現在的薪酬在市場上具有了競爭力，以前離開的不少老員工也陸續返回公司了。通過統計，人工總額並沒有增加多少，但業績上去了，員工的積極性也高了。
同樣，國企進行薪酬設計時，必須充分考慮到其薪酬製度的特殊性和複雜性，需要根據自身的實際，設計科學、合理的薪酬激勵製度，使薪酬製度在市場經濟中具有競爭力、凝聚力和向心力，吸引和留住優秀人才，為國企提升競爭實力奠定人力資源的保障。
戰略轉型，從企業文化開始
企業文化的建設具有其個性之處，如有的企業注重海內外市場的開拓，有的企業注重產品質量的創新，有的企業看重優質的售後服務，有的企業側重營銷策劃和經營績效，有的企業保持強烈的競爭意識，有的企業注重團隊精神等。因此，國企進行文化建設，必須博采眾長，根據企業的實際情況，形成具有獨特個性的企業文化，促使國企深化改革，進行戰略轉型。
案例 諾基亞“以人為本”
芬蘭的諾基亞有一句令人印象深刻的廣告語：科技以人為本。諾基亞清楚地貫徹著他們的理念：人是諾基亞在行業中領跑的最大財富。
諾基亞的價值文化觀念永遠是：客戶滿意、相互尊重、追求成功和不斷創新。諾基亞有著一套先進的人才評估係統，無論是員工專業技能，還是人才潛能，評估中心都能進行評估。而在諾基亞公司做出最終人才選拔的決策時，不僅要考察應聘者的專業水準，還要看應聘者是否認同與符合諾基亞的價值觀。
一、國有企業文化建設中存在的弊端
1.企業文化注重形式，卻忽視了內涵