3.確定公司虛擬股票計劃的受益人
從目前公司擁有龐大的員工隊伍的現狀來看，選擇對企業起關鍵作用的高級項目經理作為切入點。第一批受益人的選擇主要是高級項目經理以及其他管理層，由人力資源部確定並對外公布。對中層管理成員則首先考慮其工作年限和工作崗位的重要性（例如，一線的市場部就更為重要一些），在此範圍之內，再根據當年的業績考核數據，選擇績效考核前20%的成員作為受益人。
對受益人進行考核評價，並據此確定虛擬股票的分配比例係數，是方案的關鍵控製點之一。因此，一定要確定科學的考核標準。目前，公司所使用的考核方法是關鍵業績指標法。
4.確定各計劃受益人當年所獲虛擬股票獎勵的數量
根據公司每年確定的總股數和各計劃受益人的分配比例，按個人相應的分配比例確定其當年所獲的虛擬股票的數量。
分配虛擬股權時，公司運用了“二八原則”，即在獲得虛擬股票的人員中，占總數20%的核心項目經理獲得總額度的80%，其餘人員則獲得剩餘的20%。考慮到公司目前的現狀，公司主要管理人員所獲虛擬股份額以15%為上限。虛擬股權每年發放一次，形成一個滾動發展的格局。這樣，公司的虛擬股總量每一年都會較上一年有所增加。
5.虛擬股票的兌現
公司虛擬股票的獲得者可以在持有虛擬股票一定時間後逐步將其兌現（它需要在持有股份合同中加以明確規定），在不能兌現期間隻有分紅權，沒有決策權。兌現期限設為4年。持股人獲得兌現權後將可以自由選擇是否兌現。根據公司目前的實際情況，虛擬股票收入在經理收入中所占的比重控製在20%～50%之間。
在初期，經理不必出錢購買股權（隻是從其年度獎金中扣除一部分來購買虛擬股）；在工作滿一定年限之後，可套現所有股權；若中途離職，則根據實際工作月份按比例套現其股權。
虛擬股在不能兌現期間隻有分紅權，沒有決策權。套現有相關的前提條件，當前的規定是在公司中工作總計滿4年以上。
【實施效果】
通過實施內部虛擬股份製，可以為公司構建老板與經理人利益融合的體製平台，會產生良好的激勵效果。
國企如何留住優秀人才
隨著經濟的發展，企業間的人才流動越來越普遍，人才流動的步伐越來越快。從社會角度看，這有利於實現人力資源的合理配置，提高人力資源的使用效率。從企業內部看，適度的人員流動，也可優化企業內部人員結構，使企業充滿生機和活力。
但從國有企業人才流動狀況來看，形勢卻不容樂觀，其中一個比較突出的問題是優秀人才流失比較嚴重。
一、國企優秀人才流失的症結
1.官僚主義作風挫傷人才的積極性
國有企業中還存在著官本位思想和官僚主義作風，導致國有企業普遍對專業技術人員重視不夠，導致員工要想提高地位、改善待遇，隻有拚命擠“當官”這座獨木橋，嚴重影響和挫傷了優秀人才的積極性。
2.人力資源管理缺乏規範化
一部分國企在管理上基本靠領導的意誌行事，有的連基本章法都沒有。即使有的製定了政策，但在執行過程中隨意性很大，影響了製度的嚴肅性和政策的公平性。優秀人才會在思想上對此產生強烈的抵觸情緒。
3.員工的職業發展缺乏合理的規劃
有些國有企業對優秀人才的使用，很大程度上是靠慣性，缺乏合理的計劃和對職業生涯的科學規劃與指導。許多剛分配就業的優秀大學生經常反映：企業把我們招來了，但到底讓我們幹什麼啊？有時候幾個月過去了還沒有給他們安排明確的崗位和職責。對那些剛剛大學畢業、滿腔熱情地想大展宏圖、幹一番事業的優秀年輕人來說，這無異於被當頭潑了一盆冷水，熱情瞬間冷卻了。
4.薪酬製度不夠合理和公平
在有些國有企業，那些為企業發展、創造利潤做出主要貢獻的專業技術人才和管理人才的收入往往沒有競爭優勢，而管理員、辦事員、服務員等工作人員的工資卻也不少，這種對外缺乏競爭、對內缺乏公平的薪酬分配製度，影響了許多優秀專業技術人才、管理人才的積極性。
5.員工的培訓沒有引起國企高層的重視
由於擔心人才流失，投資得不到回報，有些國有企業對培訓工作不夠重視，不舍得投入。毫無疑問，國有企業優秀人才流失，會給企業帶來許多不容忽視的影響。首先，最直接的影響是給國有企業帶來人才流失；其次，會給其他員工帶來負麵影響；第三，最為重要的是人才流失會在一定程度上影響國有企業的經營和發展。
麵對優秀人才的流失，國有企業應該采取哪些措施才能留住人才？企業領導者應該如何建立一個留住人才、留住人心的環境呢？
國企留住優秀人才的措施有以下幾種。
1.國企管理者要有寬廣的視野和開明的理念
（1）人力資本比財力資本更重要，財力資本靠人力資本推動才能增值，人力資本可以轉化為財力資本。隨著知識經濟時代的到來，人才對國有企業的貢獻也越來越大，所以人才成了國有企業間爭奪最激烈的資本。當今社會強調能力和智慧，人才是國有企業發展的最佳動力源泉。
（2）挖掘員工的潛力和積極性
有些國有企業的領導認為“外來的和尚會念經”，而不注重開發本企業員工的積極性、主動性、創造性，不注重在自己身邊發掘優秀人才。這種做法會嚴重挫傷自己員工的積極性和主動性，而且浪費了許多時間和財力。隻有將合適的人放在合適的位置，才能使企業的每一個職工都能最大限度地發揮自己的才能。對於特別有能力的人，更應該給他廣大的空間和舞台，這樣才會使優秀的人才因懷才不遇而流失。
（3）實施合理全麵的激勵措施
當今人性中不能忽視“利益人”的特點，市場經濟交換的實質是利益交換。人總是以一種合乎理性的、精打細算的方式行事，力圖用最小的投入取得最滿意的報酬；人的情感是非理性的，會幹預人對經濟利益的合理追求，企業必須設法控製個人的感情。根據這種觀念，企業必須對員工實施嚴格的外部監督，同時運用物質刺激手段來強化其積極性。當然我們不排除運用其他方式，例如精神激勵方式。現代社會學認為，人的需要是分層次的：第一層次是“生存”，第二層次是“交際”，第三層次是“發展”。相應地剖析留人的三種途徑——高薪、感情、事業，我們發現，如果忽略了“生存”，也就是薪水問題，任何“事業”都是空中樓閣。但忽視了感情和事業，留人也很困難，因為人畢竟是有事業追求的。
2.國企管理者要實施有效的留人手段
（1）讓員工把企業當家，把工作當成事業
人才流動的特點一般都是哪裏最能發揮人的潛能，人才就往哪裏流動。企業有前途、事業喜人，人都願意留下。真正意義的人才注重的是自己的成長和發展空間，要留住人才，使人才有用武之地，就得用事業留人。事業對人才有非常大的吸引力，有才華的人會把事業作為自己的第一追求，所以應該讓想幹事的人有事幹，能幹事的人幹成大事。或許高薪能夠暫時時留住人才，但是事業卻能長期留住人才。如何創造良好的事業環境，這正是國有企業領導應該思考的問題。
（2）隻有優秀的企業文化，才能長久留住人才
文化力就是競爭力，是凝聚力、環境力和素質力的結合，文化力可形成一個凝聚人心的環境。企業必須擁有自身的企業文化，企業文化本身也應該給人以無限想象的空間，同時又有實現想象的機會存在。人才在為企業服務的同時，除了工薪等利益需求之外，更重視追求的是發展自我、完善自我，使自己在企業內部有機會得到再造與升值。如果企業沒有屬於自己的企業文化或隻是一味地追求利潤，而忽視掉了員工的精神需求，那麼即使給人才加薪，也隻能留得住人才一時，卻留不住人才一世。
（3）幫助員工進行職業生涯規劃
要使每個人都有合適的崗位，有全麵的培訓，有係統的學習，有集體的關心，給他目標、給他提升、給他機會、給他成才之路。為有才能的人製定他的職業生涯規劃，這是留住人才的最好方法。因為對於一個人來說，職業的成就感有時可能會比他的生命更為重要。所以，給人職業生涯對於他來說，就是給他成功的階梯，大多數人才在這個時候都會安心留下。
（4）利用多元化的薪酬激勵留住人才
具體地講，一是運用股票運作留人，因為員工持股，可以使資產占有與雇傭關係得到改善；經營持股，可以解決資產占有者與經營者的矛盾。二是利用股票期權，讓經理人認股、加入股權計劃，這就給管理者以穩定可觀的報酬收入。
3.國企要為人才創造發揮才幹的舞台
（1）管理崗位要讓員工進行公平競爭
企業內部的環境對於每一個員工來說都應該是公平的。國有企業的人才市場化程度還不高，企業內部也僅是開展了選拔和任用活動，而人員評價、工作評價活動還比較落後，缺乏一個公平競爭的環境，所以建立公平的競爭環境對於人才的成長至關重要。在某些國有企業內部，人們的不滿往往是認知上的不平衡，而不是能力上的差異，所以最終將導致人才的流失；而留下的人也不會因此就獲得平衡，這就如同一個天平，缺失了一方，另一方仍會有不平衡感受產生。
（2）平和地看待員工參與社會的分工合作
不少企業在留人上有一個誤區，就是要求員工成為企業的附屬品。這種思想實際上不是把人才當作一種資源來看待。但人是活化的資源，不是物。個人的能力也是多方麵的，作為社會的一分子，應該在他有能力的情況下，允許他參與社會的分工與合作。隻要遵守職業道德準則，應該允許人們到更廣闊的天地去施展才華，畢竟人不是某一個企業所獨有的財產。
（3）國企領導者要知人善用
要想留住優秀人才，企業領導的能力非常重要。留人靠環境，更要靠好的領導，領導如果能把人力學運用好，留住好的人才自然不在話下。首先，領導要有人格魅力，形成同心，整合群力，這樣企業的凝聚力就能形成，從而使員工在心理上真正形成團隊。其次，領導要激活每一個員工的開發潛力、個人潛力，這樣創新力就會顯現。第三，領導要做到修己以安人，隻有安人才能留人。要了解每一位員工，根據不同情況運用不同對策解決其具體困難和問題。對有棱角、有個性、有特色的人，就要用其所長；對有勇、有謀、有特長的人，要相敬相親，以賢相待；對有強烈私心的人，則要審慎對待，用其才但更要防其奸，必要時也不要可惜，立即請其離開。當今國有企業應該在留人的理念、方法、製度上與時俱進，不斷地變革、調整。隻有留住企業的“明星”，留住骨幹員工，國有企業才能做大做強。