探索有效的培訓製度
探索有效的培訓製度
以員工培訓需求為指導
依據企業戰略，實施高效培訓
嚴格執行培訓計劃
科學培訓提升企業效益
我國國有企業培訓製度經過大膽探索，勇於實踐，逐步構建了以高技能人才培養為龍頭，以技師研修、名師帶徒和企業培訓師為主線的企業培訓工作新格局。現代企業培訓製度的逐步建成，對於企業競爭力的提升和產業的振興起到了重要作用。
企業培訓是人力資源開發的最重要手段，其直接效果往往比正規教育還要明顯，發達國家都非常重視這方麵的教育，我國也要大力加強這方麵的工作。
一、國有企業建立培訓製度的收益
在人力資源開發中，職工在職培訓是一個重要的組成部分。企業培訓製度內部的職工，按照其工作性質，可以分為三大類。
第一類是經營管理者，他們決定了企業的經營方向、生產規劃、分配製度和重大人事安排。
第二類是中層管理技術人員，其任務是具體指揮、調配和組織人力物力，使決策得到落實和執行。
第三類是普通職工，他們直接使用各種工具設備，相互協作，完成生產和經營任務。
重要提示
所謂企業培訓製度，就是指企業針對上述三類職工的特點，按照企業的要求，采取多種方式對職工進行的教育活動，其目的是提高職工的綜合素質，提高勞動生產率和職工個人對職業的滿足程度。
1.國有企業進行員工培訓的重要意義
新進入國有企業的職工，一般都具有一定的人力資本量，可能已經掌握了一些實用技能，但不一定具備對公司經營目標的良好理解或者公司需要的專業的、熟練的技能，因而企業培訓製度必須向職工說明企業的期望、標準、規範、傳統和政策，並讓職工很快進入工作環境中，與同事和領導展開正常的交往，並對其崗位技能加以培訓，通過這方麵的培訓，可以較快地將職工的潛力發掘出來。
案例 培訓是公司快速發展的動力
我們有個客戶是一家高速成長的國有企業，在公司業務急劇擴張的情況下，管理素質與能力低下的企業人員限製了公司的進一步發展。
在對企業充分調查了解的基礎上，我們為該企業實施了全員管理基礎培訓，使企業人員在管理觀念、素質和能力等方麵得到了係統的提高，為後來的管理改進工作提供了有力的支持。
2.國企進行員工培訓的收益和成本
國企加強員工培訓，其收益是顯而易見的。首先，對於普通職工的培訓所產生的收益，可以由其勞動生產率的提高程度和適應工作的速度得到說明，可以加以量化。普通職工未接受培訓而直接上崗，在一定時期內也可以達到一定的熟練水平和生產率水平，而有目的、有針對性的培訓能大大縮短普通職工適應崗位的時間，從而減少次品率或出錯率，使生產率水平在短期內達到預期水平，也即降低了成本，提高了收益。其次，對於中層管理技術人員進行培訓的結果，無法如前者般進行量化衡量，其收益體現在以下三個方麵。
（1）在對部門內部職工的管理上，充分利用各種管理手段，注重調動職工積極性，避免使用生硬、粗暴的方式。
（2）在對公司戰略目標的正確理解下，協調各部門間的工作，與平行部門展開有效的分工與合作，並有創造性地完成上級部門指派的任務。
（3）對於決策層人員的培訓，其收益體現在要使其在當前激烈的市場競爭中，具備對於企業發展至關重要的能力。即判斷市場狀況、把握科技進步、深入了解企業培訓製度自身的長處和短處，並據此決定企業發展的戰略方向，有效利用內外部資源，以在競爭中立於不敗之地，並求得長足進展。
重要提示
決策層的任務在企業培訓製度內部則體現為將生產和經營過程中的設計、開發、製造、銷售與服務等過程協調一致，適應市場需求的變化，圍繞經營目標做出調整，贏得競爭優勢。
案例 三星注重員工培訓
三星曆來重視人才的培養，為每一個職員都製定了非常係統的教育計劃。新員工必須接受28天的培訓，合格後方可上崗；普通員工每年必須接受不少於兩個星期的培訓，了解國際最新動態和行情，接受最新觀點；國外的分支機構一旦吸納了當地的人才為其員工，必須送回韓國三星總部進行三星觀念和精神的培訓教育，灌輸三星的團結協作精神。每年約有400名服務數年、頗具才幹且級別不高的雇員，公費、帶薪到他們自願選擇的國家或地區進行考察、旅行，這些雇員並無特定的任務，其主要目標是學習語言，接受當地文化的熏陶，最終成為熟悉該地區風俗文化和經濟製度的專家。
公司的培訓投資力度相當大，要占到每年營業額的1%～2%。員工進公司前三個月，主要學習公司的組織部門、營銷思路、經營理念、企業文化等等，並對於管理人員和營銷人員的工作流程進行分析，就質量管理、談判技巧等進行深入訓練。此後隨著職務的升遷，新的培訓接踵而至：一線的基層經理，一年內要接受80小時的課堂培訓，培訓內容包括公司的曆史、信念、政策、習慣做法以及激勵、讚揚、勸告等管理技巧；對於部門經理則專門設立中層管理學校，教授內容以公關外交、人員管理、經營思想以及戰略為主，其佼佼者，將被要求學習哈佛大學、麻省理工學院以及斯坦福大學的相關課程，為期一周到一年不等。至於公司的2300名高層部門經理，則要參加為期兩周的跨國公司經理培訓，其培訓內容五花八門，隻要與本公司有關，從南美到中東，從貿易逆差到聯邦預算，無所不包。
二、國有企業員工培訓現狀分析
據有關調查資料顯示，目前國有企業培訓製度的缺失，是導致國有企業長期大麵積虧損並無力解脫的深層因素之一。
1.產品開發能力較差
2.革新改造、產品開發、技術鑽研欲望不大
3.對世界技術發展的新動態關注不多
4.知識結構落後、不合理
5.專業技術知識利用率不高
6.缺乏現代信息手段，外語與電腦水平不足
7.知識技術陳舊老化
案例 國企員工培訓現狀
某人力資源研究機構在深圳、廣州、重慶等10個城市，就多個國有企業培訓製度人力資本狀況開展了問卷調查和訪談活動，其結果表明國有企業人力資本的投資大幅度減少，30%以上的企業隻是象征性地撥一點教育、培訓費，年人均在10元以下，20%左右的企業的教育、培訓費，年人均在10～30元之間，僅5%以下的企業培訓製度加大了人力資本投資。
大多數虧損企業已基本上停止了人力資本投資，部分尚有能力進行人力資本投資的已放棄或準備放棄崗前或中長期的教育培訓，國有企業中有20%的職工的人力資本存量低於“臨界點”，30%的職工的人力資本存量處於臨界點附近，同時管理技術層的人力資本存量也比人們想象的低得多。
三、國企員工培訓體現出來的問題
1.國企高層對員工培訓不夠重視
國有企業受長期計劃經濟體製的影響，注重生產內容而忽視了作為生產主體的勞動者，對於勞動者的各項安排往往是為了配合生產過程，沒有認識到人力資源是企業中最具有能動性、最重要的資源。
如果說計劃經濟體製下國有企業培訓製度依仗其優勢地位能從政府那兒通過計劃渠道獲得企業生存發展所需的管理、技術人才，那麼在多種所有製並存、人才爭奪激烈、人才流動環境日益寬鬆的今天，國有企業就沒有任何優勢來吸引人才並樹立人力資本投資作用大於物質資本投資的觀念。確立企業自身的人力資源發展戰略是國有企業的當務之急。
2.隻注重員工的學曆背景，沒有重視員工的內在素質培養
國企依據員工的學曆證書來區分企業人員的知識與技能層次，而忽視了在科學技術知識日新月異的今天，員工的職前學曆背景已無法真實體現其實際知識與技能，隻有具有優秀的學習能力和強烈的求知欲望的人才會不斷增強自身的競爭力。企業又往往熱衷於從外界引進高層次人才，而忽視了對企業內部忠誠度較高、學習能力較強的人員的培養。
3.國企缺乏優秀的培訓人才
針對1248家大中型國有企業領導集體進行的綜合分析表明，管理能力一般的領導集體有351個，占38.1%，較差的有62個，占5%。在8405名大型國有企業領導成員中，基本稱職的占21.7%，不稱職的占2.3%，能按國際經營管理從事對外經營活動的不到十分之一。造成這種狀況的原因，除了原有管理者選拔機製存在問題外，就是對他們缺乏現代市場經濟知識的培訓。
4.隻從企業現實需要出發進行培訓，缺乏長遠性的員工技能培訓
如果說作為計劃經濟下的培訓措施還能生效，那麼在現在社會流動性加強的時代背景下，對具備市場觀念的勞動者就很難生效。原有人力資源培訓側重以下兩方麵。
（1）一般性培訓，如畢業學生實習、黨員幹部理論學習、職工時事政治教育；
（2）大眾化、普通化教育模式，鼓勵通過成人教育來提高學曆，而沒有將培訓與技能考核、業績考核、收入激勵掛鉤，因此無法激發職工積極性。
由於這些培訓既不與企業培訓製度經營實際緊密聯係，又不與職工個人發展緊密結合，導致這類活動往往流於形式。
四、國有企業培訓製度的改革目標
改進國有企業職工培訓狀況，有必要從以下幾個方麵著手展開工作。
1.建立高效的員工培訓製度
我國的職業教育法規主要是針對正規職業學校教育的。目前應當根據經濟結構調整的形勢和下崗、轉崗職工培訓工作的實際情況進行專項立法。比如美國就在20世紀60～70年代經濟結構調整階段通過了幾項重要的人力資源開發和就業法案。所以，國有企業應該建立健全的員工培訓製度，再周密計劃，認真實施。
2.建立合理的成本分擔、收益共享機製
如上述分析，不管以何種方式培訓職工，國有企業總是要承擔一定的成本的，如工時的損失、設立專職培訓機構的開支、參加社會培訓所支付的費用等。而培訓的結果，固然可以由職工的勞動效益提高導致企業生產效率提高來衡量，但首先必須是職工個人的人力資本得到了增加，即企業出資幫助後職工個人人力資本增加。
重要提示
由於目前我國勞動市場及其特點，職工可以在企業接受一般技能培訓後，有機會在勞動市場上選擇其他企業時占據優勢。
3.國企的培訓方式要多層次、多形式
國有企業數目眾多，各自情況千差萬別，眾多的中小型企業與大型企業一樣需要進行職工職業培訓，卻無力在本企業培訓製度範圍內組織培訓活動，而隻能在社會上尋求資源。在這種條件下，國家有關部門應逐步建立職業技能開發的製度體係，創立職業技能標準，明確職業技能分類；在此基礎上，充分發揮社會各方麵的積極性，發展多層次、多形式的職業企業培訓製度，在國家引導的前提下，充分動員企業、社會及私人辦學力量，調整以政府為主的封閉式培訓格局，並實行社會統一的職業技能資格鑒定製度，由國家製定技能標準、統一考核認定技能資格，改變以往企業或部門自定標準且不夠科學的缺點，這樣才有利於勞動者之間的公平競爭和素質提高。其中尤其要注意培養高素質的技術工人隊伍。優秀的經營管理者和優秀的科學技術成果在沒有優秀的技術工人來完成最終產品的情況下，是無法發揮作用的。
重要提示
日本和德國之所以能在第二次世界大戰後僅用了十幾年的時間就從戰爭的廢墟中恢複並迅速壯大，注重職業培訓、培養高素質的基層職工是很重要的原因。
4.國企提供充足的培訓經費，對培訓效果進行考核評估
解決國有企業培訓製度不完善的情況，有必要從其資金來源和培訓效果兩方麵加以考慮。目前國有企業嚴重虧損，導致職工培訓投入不足，職工培訓缺少資金來源又使得職工職業技能低下，造成競爭更加不力的局麵。可以考慮由勞動部門實行統籌，按企業工資總額的一定比例提取培訓經費，專款專用，並針對其培訓目標實施監督考核。目前經濟效益不好的國有企業根本無力承擔培訓費用，這種管理達不到目的；經濟效益好、有發展前途的企業培訓製度在這條規定的限製下又感到不能按自己的意圖實施培訓，不利於企業貫徹自己的發展戰略。因此在這方麵，可以考慮鼓勵國有企業投入，行政管理部門來監督其實施。
以員工培訓需求為指導
隨著信息時代的到來，國有企業對人力資本的經營越來越重視，而其中的核心在於員工的培訓與開發。為了提升培訓的效果，中國企業家與培訓經理不斷探索，講授法、工作輪換法、教練法、案例研討法、角色扮演法等各種方法一一試驗。往往培訓做了很多，培訓方法也做到了常換常新，企業也花費了大量的培訓費用，但是培訓效果卻達不到企業的要求。員工普遍認為企業的培訓是勞民傷財，為了培訓而培訓，既影響了企業的正常經營，也耽誤了企業和員工的時間。
案例 培訓需求分析，使培訓更有針對性
柏明頓的客戶中，有一家區域性食品公司，相較於國內大多數連鎖企業，這家公司成立的時間也不算短。經過了5年的發展，該企業在當地區域市場建立了龍頭老大的地位。但是與其他知名食品大企業相比，無論是企業規模還是盈利能力都無法相提並論。該企業老總不甘於現狀，於2008年到2009年開始進行外部區域的擴張。為了配合企業的拓展，該企業老總在企業內部進行了大大小小不下於100場的培訓，既有內部的培訓，也有外部的培訓。但是隨著擴張不斷進行，企業麵臨的問題仍是接踵而至。企業在當地的市場經過幾年的深度挖掘，業務規模趨於飽和，業務量以及毛利率都很難再繼續提高。新興市場不斷虧損，業務量無法提升，利潤也不能補償企業拓展而產生的成本。此時企業上下都在不斷深思，為什麼做了如此多的培訓，卻不能取得預期的效果。
後來，柏明頓為這家公司提供了基於集團管控、組織模式、薪酬及績效管理等方麵的管理谘詢。在谘詢的過程中，專家組對企業培訓現狀進行了調查。人力資源資源經理介紹說該企業培訓管理做的相當規範，培訓需求調查、培訓計劃製定、培訓實施、培訓現場管理、培訓效果評估等方麵都涉及到了。專家組也參加了該企業舉辦的幾場培訓，培訓現場氣氛很熱烈，主持人與員工也進行了大量的互動，現場反應很不錯。於是專家組就百思不得其解，問題出在什麼地方呢？就在此時，專家組調閱了該企業培訓需求調查的相關資料，發現問題就出在這裏。
每年該企業在做年度培訓計劃之前，人力資源部會發一個通知，讓總公司各部門與各事業部上報本年度的培訓需求。由人力資源部彙總後，製定本年度公司培訓計劃，上報總裁辦公會審議並在通過後執行。從以上過程看，該企業在進行員工培訓時，犯了企業員工培訓中的大忌，那就是培訓需求分析環節沒有做好，培訓需求不明確。沒有抓住員工培訓的牛鼻子，培訓沒有從企業的發展戰略、行業特點、崗位能力要求、員工績效表現出發，培訓不是有的放矢。這樣的培訓必然吃力不討好，最終導致企業浪費了金錢，員工浪費了時間與精力。
基於以上認識，專家組提出了要從公司組織視角、崗位視角、員工視角來進行培訓需求分析的解決方案，這個分析方法要跳出目前的分析方法，使得培訓緊扣公司戰略，抓住崗位要求與員工需求，使培訓既對企業發展有利，又對員工職業發展有利。
一、從公司的發展戰略角度分析培訓需求
該企業是食品企業，按照行業來看，其關鍵在於統一采購、統一配送、統一服務、統一文化，避免產生混亂的現象。因此企業培訓首先就要從這幾項“統一”出發，對現狀進行分析，尋找差距，然後再對涉及的方麵進行相關的課程培訓。同時該企業銷售的是食品，這個不同於一般的零售企業。因為銷售食品其實可以理解為銷售健康，這就對營業員的服務提出了更高的要求，那就是不但要懂得一般的銷售技巧，還要懂得食品的特性和口味，同時還要根據顧客的愛好“照方抓藥”。這也為企業培訓需求分析提供了依據。