該企業的未來戰略是立足於當地區域，不斷向類似區域的市場拓展。依托此戰略，其未來企業管理模式由“遊擊戰”的形式向規模化、正規化的“集團軍作戰”形式轉變。中高層管理者必須不斷由重業務向重管理轉變，因此需要通過員工培訓與開發，培養出一批既懂業務又懂管理的複合型人才。
隨著全球化經濟時代的到來，中國企業麵臨的環境變化越來越劇烈。企業戰略必然要根據不斷變化的行業環境成功進行及時的轉型。這對員工的能力素質也提出了更高的要求。因此企業隻有依托行業的特性變化以及企業戰略的轉型，做好培訓需求分析，開發出適合企業發展的人力資源，才能在理想與現實之間架起成功的橋梁。
本案例中從公司的發展戰略角度看待員工培訓需求的方法與思路如下。
1.分析行業特性，根據行業特性分析企業培訓需求。可采用行業資料研究及標杆企業研究的方法進行此方麵的培訓需求分析；
本書所介紹的案例中，企業所處行業先後經過了大規模圈地、推進連鎖化、大打價格戰等階段。而發展到目前階段，企業行業特性已呈現出以下三大特點。
（1）市場的集中度在迅速提高，規模化的企業不斷湧現；
（2）競爭態勢在發生變化，市場整合遠未結束，呈現出市場整合趨勢：一是大吃小，二是小小聯合，三是外資介入，四是資本運作的買家介入；
隨著企業所處的行業環境發生劇烈變化，企業的商業模式與盈利模式都在發生變化。企業的管理現狀與未來環境的要求存在著很大的差距。因此專家組從行業特性出發，分析企業培訓需求，把準了企業培訓的脈搏，真正從組織的需求視角展開員工培訓。
2.分析企業發展戰略與年度經營計劃，確定企業培訓需求。可采用高層訪談進行此方麵的需求分析；
該企業戰略是立足於本地區域，向全國類似區域拓展。基於此戰略，專家組進行了一係列的高層訪談。分析了企業現有管理水平與戰略轉型要求管理水平的差距，製定了相應的培訓需求，以支撐未來戰略的實現。
二、從崗位所需要的能力要求分析培訓需求
在明確了企業的行業特點以及企業的發展戰略後，須對該企業的管理模式以及組織結構進行重新梳理。根據管理模式與組織結構的調整，在此基礎上建立企業崗位體係，並開發崗位能力的素質模型。
企業培訓可以根據開發好的素質模型對所有的崗位任職工作人員進行能力素質方麵的評估，去發現被評估者與事先確定的職務執行能力素質模型存在的差距，找出培訓的具體需求和實施培訓的關鍵。然後再由人力資源部門根據崗位任職能力培訓需求，製定相應的培訓和發展計劃。
本案例中從崗位所需要的能力要求分析培訓需求的方法與思路如下。
隨著企業未來發展戰略的確立，專家組又梳理了該企業的組織與流程體係。這是企業戰略實現的組織保障體係。同時根據新的組織與流程體係，設計了該企業的崗位管理體係。還開發了崗位任職資格體係，明確了崗位所需的知識與能力要求、解決問題的能力以及崗位對企業的貢獻要求。在此基礎上，對現有員工的基本素質、專業素質以及管理素質進行分析與評估，明確了每一個崗位的培訓需求。
三、從員工的發展角度分析培訓需求
為了確保戰略落地與提升企業業績，企業應建立員工績效考核體係。根據員工進行績效考核的結果，可以發現員工與標準要求的差距，然後根據員工實際表現與標準要求的差距進行培訓需求分析。從而製定有針對性的員工發展計劃和培訓計劃，以提高培訓的有效性，使員工的素質得到提高，最終為企業管理水平的提高打下堅實的基礎。
本案例中從員工的發展角度分析培訓需求的方法與思路如下。
柏明頓顧問組結合了企業戰略與崗位職責要求，為該企業建立了員工績效管理體係。在績效管理體係實施的過程中，專家組詳細分析了員工績效表現，發現績效低下的主要原因有以下兩個方麵：其一，員工對新的組織、流程和製度體係不理解、不熟悉，在執行過程中往往就存在偏差；其二，員工本身的技能與素質不能滿足企業正常經營的需要，因此導致了績效的低下。針對以上兩點，專家組針對員工在績效考核中存在的不足，梳理了企業的培訓需求，為企業戰略的落實提供了原動力。
綜上所述，該企業從公司視角、崗位視角、員工視角這三個不同的角度采取相應的分析方法進行員工培訓需求分析，奠定了企業員工培訓的基礎。根據培訓需求調查，專家組為公司建立了培訓計劃、課程體係、培訓講師體係以及培訓實施體係。通過一係列的員工培訓，員工加深了對公司行業特性、戰略轉型的理解，更加明確了崗位職責要求與個人績效低下的原因。經過公司上下的共同努力，銷售業績與毛利率大幅增加，超額實現了公司年初定下的目標。
依據企業戰略，實施高效培訓
隨著現代信息科技突飛猛進、經濟全球化迅猛發展，國有企業也開始全麵建立健全的現代企業製度，以迎接經濟全球化挑戰。由於市場經濟的不斷完善和企業管理的日趨成熟，人在企業發展中的決定作用已被越來越多的企業所認識。企業培訓作為人力資本開發的重要組成部分，對提高員工素質、加快知識和技術積累、塑造企業文化、加強企業內聚力等都具有重要作用。但讓許多國企困惑的是，外企的管理者和員工都會自覺認識到培訓的重要性而鼓勵別人或自發參與培訓，並形成參與培訓—提高素質—企業發展—個人受益—更積極參與培訓的良性循環，而國有企業的培訓卻為何始終不能形成規模呢？
一、國企高管要提升對培訓的認識，把員工培訓放在戰略位置
企業人力資源的開發與建設，與培訓工作緊密相連。但因為企業培訓不像市場營銷或具體經濟開發項目那樣立竿見影見效，很容易被企業各級管理者，尤其是高層管理者所忽視。可以說，企業培訓工作組織的成敗、效果的好壞，與企業管理者的參與程度有直接的關係。
案例 知名企業家的培訓觀
美國通用電器公司前任總裁韋爾奇說過：企業經久不衰的原因就是兩個字——學習。真正能夠成功的企業，是善於把學習到的東西應用到實踐中去的。
英特爾董事長葛洛夫對於新時代人們再也不可能“長居己位而不用急著學習”的重大變革有很大感觸，認為這是一個十倍速變化的時代，如果印證到工作發展上，也是一個十倍速生涯的時代。在十倍速生涯裏，人們若不加快學習的進程，就可能像老牛拖重車一樣，不僅充滿了無力感，更會遭受時代無情的淘汰。
創建於1918年，以不足200日元起家的日本鬆下電器公司一貫重視對人才的培訓。其創始人鬆下幸之助認為，“鬆下電器公司是製造人才的地方，兼而製造電氣器具”。並提出，培養人才的目的有四條：灌輸經營基本方針，提高專門業務能力，培養經營管理能力，擴大視野形成人格。
不僅國外先進企業如此，國內經濟效益好的企業同樣對企業培訓工作有特殊的理解。深圳萬科是全國知名的房地產公司，王石董事長在辭去總經理的職務時曾說，“我搞萬科搞了十幾年，若說失誤的話，最大的失誤就是對於培訓的投入不夠。辭去總經理職務後，我會著力於企業的培訓，同時自己也有更多的時間讀書學習。”事實上，萬科的成長恰恰是和培訓密切相關的，培養職業經理人階層就是萬科特有的培訓方式。
“賽馬不相馬”是眾所周知的海爾用人機製。海爾總裁李瑞敏認為，企業培訓非常重要，但不能進行照本宣科、填鴨式培訓。海爾的培訓原則是讓自己的人講自己的事，即案例培訓。如果不參加培訓就不可以晉升，就不可以參加賽馬。這樣員工就都主動要求參加培訓。
案例評點
可以說，企業高層管理者能夠以開闊的胸襟看待培訓，以超前的意識參加培訓，不僅使管理者自身學到了最先進的理念和知識，而且在企業內起到了廣泛的示範效應，為把企業成功塑造成為“學習型企業”奠定了良好的基礎。
二、在進行員工培訓之前，要有科學的職位分析
職位設置和分析是企業人力資源所有工作最根本的出發點和聯結點。對於國有企業來說，有效的職位分析可以使企業在招聘、考核、薪酬等方麵有明確的職位要求，並據此製定整體人才規劃和設計員工職業生涯，對與標準有差距的員工實施針對性培訓。以IBM中國公司為例，它在職位設置上就非常係統化，每一個職位都有較明確的要求，包括核心能力和專業技能兩個方麵。核心能力包括團隊合作、談判、變革與發展、領導藝術、溝通技巧、注重成效等方麵；專業技能包括職位所需的專業知識和專業能力。這種製定嚴格的、易於操作的職位規範，使得員工無論是在晉升還是轉崗時，都能夠明確自己與崗位的差異，配套的晉升或轉崗培訓便應運而生。
案例 西門子的獨特培訓
西門子早在1992年就撥專款設立了專門用於培訓工人的“學徒基金”，現在公司在全球擁有60多個培訓場所，它們都配備了最先進的設備，每年投入巨額培訓經費。目前共有1萬名學徒在西門子接受第一職業培訓，大約占員工總數的5%，他們學習工商知識和技術，畢業後可以直接到生產一線工作。此外，西門子計劃每年在全球接收3000多名大學生，公司根據考核的結果安排適當的工作崗位，並從大學生中選出30名尖子進行專門培訓，培養他們的領導能力，培訓時間為10個月。目前，西門子共有400多名這種精英，其中1/4在接受海外培訓或在國外工作。西門子還特別重視員工的在職培訓，在公司每年投入的培訓費中，有60%用於員工在職培訓。西門子員工的在職培訓和進修主要有兩種形式：西門子管理教程和在職培訓員工再培訓計劃，其中管理教程培訓尤為獨特並且成效卓著。
相比較而言，國有企業在職位分析方麵顯得薄弱，相對條目化、原則化，需要盡快對其絕大部分崗位（特別是主要崗位）進行職位分析和組織設計再造，建立一整套具有實際操作性的崗位規範，明確各崗位的任職條件、上崗資格及崗位所需知識、能力和素質的要求。並在此基礎上，對企業全員實施縱橫結合的網狀培訓，突出培訓的針對性和有效性。
三、培訓工作要與招聘、薪酬機製緊密結合
國有企業的培訓工作不是孤立存在的，它是整個隊伍建設和人力資源開發的一個重要環節。企業通過招聘錄用、考核評估、報酬分配及開發培訓四部分的有機組合，可以實現企業人力資源的係統化管理。具體地說，就是要建立有效的培訓與用人、薪酬相結合的機製，製訂相配套的政策措施，完善培訓、考核、聘用、晉升、待遇一體化的用人製度，形成培訓的激勵機製。
案例 培訓人才是企業騰飛的基礎
柏明頓的客戶中，有一家國有企業。這家公司最引以為豪的是它與培訓相配套的員工職業生涯規劃。當一名新員工進入公司後，部門經理必定與他進行一次深入的長談，內容包括“來到公司後你對個人發展有什麼打算；一年之內要達到什麼目標，三年之內達到什麼目標；為了實現這些目標，除個人努力外還需要公司提供什麼樣的培訓”等，所有這些都要形成文字並存檔。每到年末，部門經理和員工一起對照上年的規劃進行檢查和修訂，重新製定下一年度的規劃。這已成為一項滾動發展的製度，員工個人發展的每一步，都有相配套的培訓措施緊緊跟隨。為了實現目標，這家公司每年投入數十萬元用於員工培訓。
近期國有企業在培訓上發展較快，已有許多大型企業摸索建立了一套自己的培訓體係。但總體來說，國有企業在培訓製度、培訓機製以及創新方麵還亟待完善。多數企業對於人力資源管理的四個重要組成部分，即招聘錄用、考核評估、報酬分配及開發培訓的管理仍處於機械的孤立狀態，並沒有將四者依照它們的內在聯係有機結合起來，使培訓缺乏標準和依據。因此，科學地設計培訓體係，建立並完善培訓與用人相結合的機製是國有企業人力資源開發的當務之急，也是難點所在。
四、國有企業如何尋找培訓工作的突破口
長期目標：建立與現代企業製度相適應的現代企業培訓體係。
案例 微軟的培訓
美國微軟公司人力資源部製定有“職業階梯”文件，其中詳細列出了員工從進入公司開始逐級向上發展的所有可選擇職務，並且列出了不同職務必須具備的能力、經驗和必須接受的培訓。這種有效量化、便於實際操作和評估的機製，使企業培訓形成了良性循環。
中期目標：國有企業可以針對企業崗位的不同需要，逐步構建“一橫一豎”的員工崗位培訓體係。
其中豎線指從新進員工到集團高層管理者等不同人員；橫線指員工根據崗位需要掌握的不同培訓內容。針對不同崗位職責，有針對性地實施上崗培訓（包括新員工培訓）、轉崗培訓和晉升培訓，培訓內容包括技能（外語、計算機）、知識（本崗位需要的理論知識、前瞻性的知識）、素質（忠誠度、敬業心、綜合協調能力）和針對管理者的能力培訓。可以首先在1-2個部門進行試點，在試點基礎上，逐步擴大到企業的所有崗位。
近期目標：進行員工分級分類培訓。
對於高層管理者，針對其工作忙、責任重的實際情況，重點圍繞駕馭全局的宏觀決策、綜合協調能力開設專題班次，學習WTO相關知識、現代金融貿易、信息科技知識等內容，學習國際市場運作規則和跨國公司經營管理等，並積極進行學習方式的創新，探索、實行“彈性學習製”、“學分積累製”等做法。
對於中層管理者，加強和規範工商管理培訓，重點學習WTO相關知識、法律法規知識、現代管理知識等，抓好中層管理人員經營理念、經營思想、管理方法等的培訓，並應選派一批有發展潛力的中青年管理骨幹到基層掛職鍛煉、到高等院校進修培訓，進行多渠道地培養，儲備一批後備人才。
對於普通員工，重點是崗位培訓和繼續教育。按照崗位職責，重點培養其精通本崗位要求的業務知識與技能，熟練掌握外語和計算機。企業可以采用精品講座和員工自主學習相結合的方式，定期舉辦精品講座，例如每月一次，以企業內部專家和管理人員為主講人。為員工印發學習材料，提供學習信息，鼓勵其自主學習。
進行開放式的學習培訓是一件於企業於個人都非常有益的事情。不同的管理思路、豐富的實際操作技巧，無疑避免員工困於一方小天地，讓員工以開闊的胸懷容納百川，以超前的意識看物待人。作為企業人力資源工作者，更應該站在知識、理念的前沿，學習先進企業的精華，學然後知不足，知不足而超越，並以此為員工提供高質量的、深層次的人力資源管理與開發實踐。
嚴格執行培訓計劃
國有企業進行管理上的改革，仍是以資產重組和改製為重點，但許多國企在完成了重組、改製，甚至上市之後，效益卻仍然沒有得到提升，其中重要原因之一就是這些企業在人才管理上並沒有大的改善。鑒於國企員工流動率低這一特征，人力資源培訓便成為提高員工核心專長與技能、提升企業管理、增強核心競爭力的重要手段。
在歐美，企業要將總收入的1.5%～3.0%用於員工的培訓，而在我國，這一投入僅占企業員工工資總額的1.5%，這遠遠無法滿足企業和員工培訓的需要。目前我國國企內部勞動力的使用周期，一般可長達30～35年之久。而在此過程中，外部市場競爭日益加劇，技術更新周期不斷縮短，企業戰略目標不斷改變，組織結構不斷調整，崗位說明書不斷更新，企業內多數員工的知識水平、勞動技能卻無法滿足企業發展的需要，員工與崗位不匹配的現象普遍存在。國企如何開展有效的人力資源培訓，已成為國企改革與發展的一個現實課題。
一、國企培訓遭遇哪些困境
1.投入的培訓資金遠遠不夠
盡管“以人為本”的口號已提出了多年，國家也不斷強調重視知識和人才，要加強企業員工的培訓，做到“人崗匹配”，但在實際工作當中，很多國企的培訓投入卻嚴重不足。根據一份抽樣調查顯示，加強對員工人力資本投入的國企隻占5%，20%左右的國企教育培訓費用人均隻有10～30元，30%的企業隻是象征性地投入一點培訓費，年人均不足10元；一些虧損的國有型企業，早已停止了人力資本投入。