案例 企業不願培訓的理由
有家國有企業在非洲有三個分廠，其人員外派支持，主要以技術部門人員外派為主。有關主管對人才的培訓卻不重視，且有下列觀點。
·員工自我學習成長，公司沒有義務培育。
·單位中高階主管不重視人才培訓。
·年度目標有列入人才培育方針，但沒有具體行動。
企業不景氣，麵臨困境如下。
·年資3-5年人員留不住，造成業務推動有阻礙。
·經驗傳承斷層。
·企業轉型業務承接麵臨人才缺乏。
·海外支持欠缺短期、中期、長期的人才培育。
有些國企，即便是每年的營業額以億為單位計算，其投入到培訓的資金也寥寥無幾。組織結構和管理方式變革後，也沒有及時對新設崗位的員工進行培訓，投入的培訓資金非常少，也幾乎沒有有組織的、實用的後續學習。
盡管新的變革實施後，為方便員工快速展開工作，企業並沒有采取任何培訓，便組織承包人進行了職業資格考試，毫無培訓的痕跡。目前，一些國企的培訓非常不規範，類似這種“集體考證集體上崗”的培訓更是形同虛設。同時，許多培訓還存在培訓過程形式化、內容無針對性、培訓師資隊伍匱乏等問題。
案例 企業為何不重視培訓
某公司為一家中型的設計公司，有員工50人。公司為了規範流程管理，本預計導入培訓計劃。但公司的業務太忙，所以培訓一直被耽誤了。
據統計，去年度全公司的受訓時數為420小時，訓練費用為8萬元，平均每人訓練時數不滿8小時，而且培訓效果並不理想，在競爭激烈的高科技行業中，公司若未能積極開發人才、傳承技術經驗以及累積組織的核心競爭力，公司的發展將會受阻礙。有鑒於此，人力資源管理者曾與公司高層討論，是否多派工程師去參加相關或更深入的技術訓練，吸收新觀念，更能創新發展技術，且受訓後亦能回公司教導其它同事。而所得到的回答是：目前工程技術人員很緊，每個工程師都身兼數個項目，根本撥不出時間去受訓，況且外麵也找不到公司目前研發技術的師資。另外，本公司工程師在內部的年資至少兩年以上，在業界來說已算資深，所以沒必要另外開課傳授。
二、國企如何完善培訓體係
1.增加員工的培訓經費
據有關機構的調查，在培訓經費的投入上，75%的外企每年的培訓費占銷售收入的1%～5%，其中內部培訓每人每年1600多元，外部培訓每人每年3300多元。事實證明，這些企業的投資是值得的，企業提供的大量培訓資金和培訓機會成為企業吸引人才、打造優質員工隊伍的重要因素。針對國企員工流動率低、員工與崗位匹配程度低這一特征，更需要增加培訓資金和建設投入，從培訓中獲得技術進步和人力資本的增值也是非常必要的。
案例 建立高回報的企業培訓體係
柏明頓的客戶中，有一家大型的國有企業，公司每年都投入巨資進行企業培訓，但企業傳統培訓體係的效率低下，導致了大筆培訓經費的浪費，企業人員的素質能力也沒有明顯提高，對企業經營造成了一定的影響。
在柏明頓專家的幫助下，該公司根據企業的實際情況，對企業培訓政策和製度作了大幅度調整，使原來員工被動接受培訓的局麵得到改善，並且引進了多種先進的培訓方式，建立了相關的獎懲製度，公司培訓係統不斷完善，在相同的培訓投資情況下，企業的培訓收益日趨提高。
2.嚐試和創新培訓的方法和方式
企業需根據培訓的需求分析，來選擇恰當的培訓技術和方法，以實現培訓效果的最大化。針對上述案例，該企業應采取團隊培訓、自我指導學習以及專家傳授相結合的方法對區域承包人進行培訓。
（1）團隊建設的培訓
團隊合作能力是員工最需要具備的一種能力，在團隊建設中既有協作，又有競爭，而團隊培訓就是重在協調為達成共同目標而努力工作的不同個人之間的合作。無論國企還是私企，很多工作都是由個人所在群體或者所在班組共同完成的。成功的團隊培訓最終能打造出一支具備良好組織基因、文化基因、製度基因和技術基因的高績效團隊。
（2）自我指導學習
自我指導學習是指受訓者自己全權負責的學習。受訓者不需要任何指導者，隻需按自己的進度學習預定的培訓內容。其局限性就在於受訓者必須是願意學習並且喜歡自學這種學習方式的人，而且這種培訓方法的時間也要比其他類型的培訓項目更長。
（3）專家傳授
這種培訓方法對於開發某種特殊的技能、理解如何將技能和行為轉化到實際工作之中、處理在工作中所產生的各種人際關係等方麵具有顯著效果。
3.注重培訓效果的評估反饋
目前，國內外運用較為廣泛的培訓評估方法，是由柯克帕特裏克在1959年提出的培訓四級評估模型。柯克帕特裏克將培訓效果分為四個遞進層次：反應評估、學習評估、行為評估和成果評估。隨著企業對培訓效果評估的日益重視，柯氏評估模型已成為企業培訓效果評估的主要標準。
（1）第一層次：反應評估
反應評估主要是在培訓項目結束時，通過問卷調查來收集受訓人員對於培訓項目的效果和實用性的反應。這個層次的評估可以作為改進培訓內容、培訓方式等方麵的建議或綜合評估的參考，但不能作為評估的結果。
（2）第二層次：學習評估
學習評估是測量受訓人員對原理、技能、態度等培訓內容的理解和掌握程度。組織者可以通過書麵考試、操作測試等方法來了解受訓人員在培訓前後，知識以及技能的掌握方麵的提高程度。這一階段的評估要求通過對學員參加培訓前和培訓結束後的知識技能測試進行比較，以評估培訓效果。同時與培訓設計中設定的培訓目標進行核對。
（3）第三層次：行為評估
行為評估是指在培訓結束後的一段時間裏，由受訓人員的上級、同事、下屬或者客戶觀察他們的行為在培訓前後是否發生變化，是否在工作中運用了培訓中學習到的知識，這種評估方法簡單實用。
（4）第四層次：成果評估
這一階段的評估要考察的不再是受訓者的情況，而是在部門和組織的範圍內，了解到培訓工作能夠帶來的組織上的改變效果。成果評估可以讓管理層了解培訓給企業帶來的收益，這些收益可能是經濟上的，也可能是精神上的。
科學培訓提升企業效益
培訓是一種有組織的知識傳遞、技能傳遞、標準傳遞、信息傳遞、信念傳遞、管理訓誡行為，讓員工通過一定的教育訓練技術手段，達到預期的提高目標。
培訓是對企業現有人力資源進行有效開發的過程，開發內容包括對人員的智力、技能的開發，調動人員的積極性，增強組織凝聚力，為企業未來發展階段人力資源配置的合理化提供基礎支撐作用。
一、員工培訓具有重要的作用
在西方發達國家，大多數企業都有一套嚴格的培訓措施，並為此花很多錢，為什麼要這樣做呢？因為培訓就是生產力。美國權威機構監測顯示，培訓的回報率一般在33%左右。
案例 摩托羅拉重視員工培訓
摩托羅拉公司麵向全體雇員提供每年至少40小時的培訓，調查表明：摩托羅拉公司每1美元的培訓費可以在3年以內實現40美元的生產效益。這家公司認為，公司最有價值的資產是就是忠誠能幹的員工，員工的工作承諾，可以通過培訓員工的技能、幫助員工實現工作目標來實現。所以通過培訓不但能增強人員的技能和水平，還可以增強員工對企業的安全感和歸屬感，培養更強的忠誠度。
員工培訓的作用至少有以下三點。
1.改善管理者或員工的工作方法，提高其工作能力，實現快出人才、多出人才、出好人才的良性發展局麵；
2.調整在發展中人與崗位職責、人與要求之間的差距或矛盾，實現員工與崗位之間的良性互動與成長；
3.提高員工積極性及傳遞、培育組織文化。
二、國企員工培訓要形成係統性工作
隨著企業及全社會對培訓重要性的認同，各類學曆教育、計算機應用及語言等技能培訓、管理培訓及生產培訓的需求市場越來越大，各類培訓機構如雨後春筍般生機勃勃地成長著。但經常聽見企業管理者抱怨：“員工積極性不高，不知道怎麼辦”，“培訓花了不少錢，效果一般”。
事實上，懂得培訓並善於培訓的管理者並不多，在一些人的概念中，請一些知名教授學者來企業講課或去參加社會上各種價格不菲的專題講座，這就是培訓了。
企業培訓是人力資源投資中很重要的一項內容，其最終目的是提高員工的技能和素質，改變員工的陳舊觀念，進而提高其業績水平，改善其工作態度，為企業創造更多價值。但培訓操作不當，不但達不到提高員工素質的基本要求，反而極大地浪費人力資源、時間和金錢等。
重要提示
培訓是綜合性很強的係統工作，如果沒有做好前期培訓內容與企業經營目標、需求及培訓對象的匹配工作，是很難保證培訓效果的，可能會出現培訓時講得熱鬧，培訓後效果甚微的現象。
在培訓開始之前，首先要做調研。一是看看公司管理者與員工最希望開展哪些方麵的培訓或是存在哪些有待解決的問題，二是選擇培訓講師或培訓機構。比如對於高層管理者來說，他們需要提高管理方麵的知識，而你卻讓他們參與技能培訓，這就有些不妥了。假如員工業務流程不太熟悉，那麼我們就可以選擇內部培訓而不需請外麵的老師來做營銷培訓。
其次是在調研的基礎上製定培訓計劃。通過上麵的調查和分析，培訓負責人將會了解企業目前最需要給員工培訓哪方麵的知識，然後針對現有的問題製定針對性的培訓計劃。
最後是關注培訓中參與學習者的反應，並對學習者的效果進行考評。如果是技能性培訓，可以通過考試來檢驗；如果是營銷技巧的培訓，隻能借助業績的變化來觀測。及時進行培訓的總結，積極為以後培訓工作的有效開展提供經驗。
所以科學係統的培訓既能節省企業的人力、物力、財力和時間，還能達到促進管理水平提高、增進效益的目的。
案例 豐田重視員工的技能培訓
豐田公司的員工培訓被看成是給員工創造的一個不斷提升自己的機會，是一種激勵。當新員工進入公司後，培訓內容包括豐田的理念、曆史等，同時還有關於基本常識的培訓。此後人力資源部針對不同級別統一安排不同內容的學習和培訓。需要特別指出的是，豐田公司並不推崇過多的脫產培訓，特別是那種為獲取學位或資格的培訓，但如果是針對技術部門以及市場推廣、市場開拓部門，豐田公司也會考慮給員工安排脫產學習。在工人培訓方麵，豐田公司一直采取比較簡單的方式：一方麵，公司經常派優秀的日本工人到國外去培訓分廠的員工；另一方麵，國外分廠的班組負責人到日本本土的各工廠進修和實習，再回去傳授給其他員工。這樣，就形成了“母公司”培訓“子公司”的慣例。
從新員工進入公司開始，公司便派一名經驗豐富的經理對其日常工作加以指導和培訓。公司會為每一位新員工製定個人培訓和工作發展計劃，由其上級經理定期與員工回顧，這一做法將在職培訓與日常工作實踐結合在一起，最終使新員工成為該部門和該領域的專家能手。公司內部有許多關於管理技能和商業知識的培訓課程，如提高管理水平和溝通技巧、領導技能的培訓等，它們可以結合員工個人發展的需要，幫助員工成為合格的人才。
三、選擇效果最好的培訓方式
在拚產品、拚品牌、拚展廳、拚廣告、拚價格之後，不少企業發現員工素質決定了這些拚殺武器的效果，於是大家都開始請講師對自己的企業員工進行培訓，我們要怎麼做才能提高培訓效果呢？
培訓的效果取決於培訓的內容及培訓方式的綜合考慮與選擇，它與企業的經營目標、培訓對象、實際存在的問題、企業需求等有關。考慮好這幾方麵之間的要求，培訓的效果就有了很好的保證。
如果培訓與以下四個要素緊密相連，培訓的效果就會得到保障。
1.企業培訓要充分考慮企業的經營目標。
2.將培訓員工的培訓目的與培訓內容有機結合。比如麵對高層管理者進行培訓時，主要進行經營觀念和思維的更新和提升，對於中層管理者進行培訓時主要著重強調在工作中如何授權、執行力及溝通技巧等的培訓；對於基層員工特別是生產工人著重進行質量管理以及操作技能的培訓；對於市場營銷人員則重點進行營銷技巧等相關業務知識的培訓。
3.將培訓的趣味性與培訓者的工作實際中的實用性相結合。
4.注意培訓計劃的準備工作，好的培訓計劃是支持以上三點實現的關鍵。
培訓從培訓老師身份上分類，可分為內部培訓和外部培訓；從培訓形式講，又可有八種培訓方法，下麵做一簡述。
一是講授法：屬於傳統的培訓方式，優點是運用起來方便，便於培訓者控製整個過程。缺點是單向信息傳遞，反饋效果差。常被用於一些理念性知識的培訓。
二是視聽技術法：通過現代視聽技術（如投影儀、DVD、錄像機等工具），對員工進行培訓。優點是運用視覺與聽覺的感知方式，直觀鮮明。但學員的反饋與實踐較差，且製作和購買的成本高，內容易過時。它多用於企業概況、傳授技能等培訓內容，也可用於概念性知識的培訓。
三是討論法：按照費用與操作的複雜程序又可分成一般小組討論與研討會兩種方式。研討會多以專題演講為主，中途或會後允許學員與演講者進行交流溝通。其優點是信息可以多向傳遞，與講授法相比反饋效果較好，但費用較高。而小組討論法的特點是信息交流時，方式為多向傳遞，學員的參與性高，費用較低。多用於鞏固知識，訓練學員分析、解決問題的能力與人際交往的能力，但運用時對培訓教師的要求較高。
四是案例研討法：通過向培訓對象提供相關的背景資料，讓其尋找合適的解決方法。這一方式投入費用低，反饋效果好，可以有效訓練學員分析解決問題的能力。另外，近年的培訓研究表明，案例、討論的方式也可用於知識類的培訓，且效果更佳。
五是角色扮演法：受訓者在培訓教師設計的工作情況中扮演其中的角色，其他學員與培訓教師在學員表演後作適當的點評。由於信息傳遞多向化，反饋效果好、實踐性強、費用低，因而多用於人際關係能力的訓練。
六是自學法：這一方式較適合於一般理念性知識的學習，由於成人學習具有偏重經驗與理解的特性，讓具有一定學習能力與自覺的學員自學是既經濟又實用的方法，但此方法存在監督性差的缺陷。
七是互動小組法：主要適用於管理人員的人際關係與溝通訓練。讓學員在培訓活動中以親身體驗來提高他們處理人際關係的能力。其優點是可明顯提高人際關係與溝通的能力，但其效果在很大程度上依賴於培訓教師的水平。
八是網絡培訓法：這是一種新型的計算機網絡信息培訓方式，投入較大。但使用靈活，符合分散式學習的新趨勢，可以節省學員集中培訓的時間與費用。這種方式信息量大，新知識、新觀念傳遞優勢明顯，更適合成人學習。這種方法是培訓發展的一個新趨勢。
總之，係統科學的培訓既是企業人力資源管理與開發中的基礎工作，也是為國有企業可持續發展提升競爭力的有效手段，受訓者可以在工作中不斷應用培訓來拓展能力、更新觀念，同時可以在企業的持續發展中不斷深化培訓的促管理增效益的目的。