革新企業人才任用機製
革新企業人才任用機製
國企競聘上崗的冷思考
給知識型員工晉升的機會
為員工設計職業發展通道
製定國企人員退出機製
國有企業是國民經濟的支柱力量，它控製著國家的重要經濟資源命脈。但是市場競爭的法則就是優勝劣汰，適者生存。國企要想扭虧為盈、蓬勃發展，並擁有充足的後勁，革新人才任用機製是重中之重。隻有對人才任用機製進行革故鼎新，國企的綜合競爭能力才有提高的潛在機會，才能立於不敗之地。筆者利用管理谘詢實踐的機會，對一些國企進行了調研，從這些國企在人才機製方麵的現狀入手，提出了一些建設性意見。
一、國企人才任用機製的狀況
國有企業的任用機製，既體現出了優越的一麵，又有其弊端。國有企業要在人力資源上體現出競爭力，還需要走更長的路。下麵我們就國企人才任用機製進行具體分析。
1.國有企業任用人才的積極方麵
（1）國企已認識到人才關係到企業的生死存亡
參與競爭，能夠助推國有企業的發展。國有企業領導們已經認識到：國企之間、國企與其它類型企業之間的決鬥，關鍵取決於人才之間的競爭。而讓一個有利於人才輩出、百花齊放的局麵穩固，則是人才機製創新建設方麵的課題。試想，一個裙帶關係盤根錯節、死氣沉沉的企業，怎能指望其有興旺發達的活力呢？用新加坡前資政李光耀的話來講：“事業之所以能夠成功，是因為我們了解到人才是成功的關鍵。”任用人才興業，實現精英治業，這是企業決策正確的前提。“家有梧桐樹，引來金鳳凰。”這就是人才任用機製。認識人才及其任用機製的重要性，這是一個重要的進步。
（2）國有企業多元化的人才結構
根據筆者對很多企業的調研，發現本科生、大中專生無論在數量、專業類別、技術專長等各個方麵都有增多和優化的趨勢。這些人員具有較大優勢，他們有理想、有知識，善於接受新事物，敢於打破陳規，喜歡標新立異。
重要提示
人是生產力中最活躍的因素。企業構成結構的變化，必然使企業的綜合素質有質的飛躍。這是一場涉及國企本身結構的革命。
（3）重視引進外來優秀人才並形成機製
大多企業采取招考的形式，從每年的應屆生中選聘人才。這不可避免地衝擊了原有的用工機製，為企業的發展注入了新鮮血液。
2.國有企業任用人才的消極方麵
（1）人才招收渠道範圍仍然注重內部招聘。這雖然有利於穩定企業人員，卻限製了人才流動，不利於創新，而且容易造成因循守舊。
（2）職工仍然存在“鐵飯碗”的概念。國企的用人機製，使職工容易產生“無政府主義”，導致不求上進，“日出而作，日落而息”，“做一天和尚撞一天鍾”。這不利於競爭力的增強。
（3）國有企業績效管理方式仍很滯後。大多數國企仍沿用陳舊的管理方式。這在很大程度上損害了職工的工作積極性。效率被忽視，“利潤掛帥”的思想未被落實。
（4）沒有目的性地招聘適合崗位的人才。現在大多數的用人單位仍沒有對大中專學生界定專業要求。事實上，國企需要專業、專注、有專長的人才。
（5）沒有注重企業形象的建設。企業人員良莠不齊，這是客觀存在的。企業形象是一筆無形的資產，也是企業組成人員綜合素質指標的體現。做人與做事相比，同樣不容忽視。
案例 晉升之癢
柏明頓的客戶中，有一家綜合性的集團公司，在其快速成長期間需要大量人力資源，在引進部門經理和重要技術人才方麵，總裁成了理所當然的獵頭，為公司引進不少人才。
為了表示對引進人才的重視，總裁特別關心每一位新進員工，經常聽取他們的工作思路並一起討論，關心鼓勵他們。但是由於總裁的精力有限，而新人在不斷引進，之前進入公司的人才自然而然受到“冷落”，他們很少再感受到總裁的“關愛”，加上其他因素的影響，很多人不得不選擇離開公司。幾年下來，總裁引進的人不少，但留下的卻隻有寥寥幾人。
二、國有企業人才機製存在缺陷的根源
國有企業的舊有體製和觀念的束縛，是造成企業人才機製存在缺陷的根本原因。中國改革開放已經三十多年，但計劃經濟時期的思潮仍有一定的影響。
1.領導層追求四平八穩，缺乏動力。他們想提高競爭力，但也深知，改革必然要得罪既得利益者，所以改革無從下手。
2.表麵上大談引進人才，卻沒有為人才創造條件。筆者發現，很多國企招攬大學生，隻為“做秀”，不求實績。
3.沒有建立科學的法人治理結構。國有企業缺乏健康、科學的人才機製，缺少催生優秀人才的土壤，這導致企業自主創新能力不強。
4.政企不分、官僚主義等在一些國有企業大行其道，這勢必破壞價值規律，導致生產要素不能合理流動，限製了正常的競爭。
5.國有企業的文化氛圍老套，不適應時代發展。老人政治、家長製等，嚴重阻滯了人才、尤其是年輕人才的脫穎而出。
案例 國企高管“逆流”向民企
李先生曾擔任某國企公關處處長，他拋棄國有企業的“鐵飯碗”，轉投看上去不如國企的民營企業，被很多人認為是大膽的決定。
李先生覺得民營企業這個平台比較好，進入企業就有職位，發展空間大，不像在國企或者合資公司裏，隻能做顆螺絲釘。
2009年以來，不少國有企業和外資公司的企業高管，把民營企業作為職業突破的方向，這使得民營企業的高級管理和技術類人才需求得到滿足。
盡管民營公司的規模、產品的銷量無法與國有公司相比，但在吸引人才上，民營企業卻是不遺餘力。有些民營公司聘請的高級技術人才年薪可達100萬元以上。而這些人假如進入國有企業，不僅不能得到如民營企業這般的重視，薪資也會低很多。尤其是海歸的高級工程師，在民營企業工作年薪拿到100多萬則相對輕鬆。
民營企業對技術的渴望程度非常高，這點不像國企和外企。民營企業家為了吸引人才，有時甚至會動用期權，這在國有企業和外資企業是幾乎不可能發生的，在國有企業工作，通常需要10多年才能進入高級管理層。但在民營企業，隻要你有能力就給你一個合適的平台和位置，甚至讓你帶團隊，掌實權。不像國有公司裏，你覺得自己隻是龐大機器上的一顆小小的螺絲釘。
據一份調查問卷顯示，與國有企業和外資公司相比，民營企業在薪酬待遇、利潤分紅、發展空間、晉升機會四個方麵的機製更優秀，更能吸引人才。
三、國企如何革新人才機製
俗話說：創業難，守業難，知難不難。國有企業革新人才任用機製，將會提升國企的競爭實力，創造更大的利潤。
1.切實轉變保守的觀念，打破人才壟斷，革新用人機製。革新，是一個企業進步的靈魂，興旺發達的不竭動力。思想是行動的向導，觀念創新可以引領包括人才任用機製等各方麵創新。
2.敞開大門，麵向全社會招錄優秀人才。這有利於廣招賢才，有利於思想解放，有利於突破製約發展的瓶頸。“泰山不讓土壤，故能成其大。”
3.用精英治理企業，“不拘一格降人才”。德才兼備，是擇才標準。有學曆，也要品德高尚。懂得精英治理，人才興企的局麵才會形成。
4.管理方式要充滿人文關懷。富有人文關懷的環境會吸引大批人才，同時也會使本企業人才兢兢業業、克己奉公。這樣的環境既包括擁有完善的薪金、獎金製度，還包括實行“效率優先，兼顧公平”等優秀的原則。
5.形成“能者上，庸者下”的人才選拔任用機製。將一批具有專業知識的年輕人才扶上領導崗位。
6.對所招錄的人要嚴格進行考核、培訓，讓人才發揮價值。
總之，創新企業人才任用機製，提高企業核心競爭力，是一項全麵而係統的工程。國有企業要在總結經驗的基礎上，摸索前進。
國企競聘上崗的冷思考
國有企業的人事製度改革正在大踏步向前邁進，而作為人事製度改革的一項重要內容——競聘上崗，在激活國有企業人力資源、促進企業文化建設方麵越來越顯示出其獨特的優勢。
競聘上崗就是國有企業為了實現人崗匹配、效益最佳，依據公開、公平、公正的原則，根據組織的戰略目標和發展規劃，挑選競聘崗位、製定競聘流程、選擇評審辦法、公布競聘結果，並輔以上崗人員的動態管理機製、落聘員工安置機製，以此充分發揮組織人力資源價值和潛力的人才機製。
它是我國國有企業解凍“幹部能上不能下”用人機製的一項創舉，有助於增強員工的危機意識和競爭意識；有利於擴大企業的招聘視野，挖掘企業的有用人才；可以幫助員工重新認識崗位職責，豐富工作思路；有利於員工認識自我，重新定位職業發展道路；可以以此為拐點轉變國企員工對企業的依賴觀念，調動員工的工作積極性；盤活國有企業的人力資源，優化企業的人力資源配置，推進國有企業進一步改革。
重要提示
由於國有企業的人事製度改革具有一定的曆史性、複雜性和特殊性，競聘上崗在計劃、組織、設計和實施的過程中就會出現諸多問題，基於企業管理變革一線的實踐體驗，目前國企競聘上崗存在一係列難題，需要加以重視，並進行積極的思考。
案例 中旅拉開競聘序幕
中旅（集團）公司召開三項製度改革競聘動員大會，拉開了公開競聘的序幕，對公司架構、部門職能設置進行了全麵的調整，集團公司總部部門負責人都將通過競聘的方式確定。
這次競聘將體現公開、公正、公平、擇優的原則，把競聘崗位說明、任職條件、職位職責與要求、競聘程序、考核辦法等進行公告，召開公開答辯會，聘請資深的人力資源專家參與評審，競聘設置初審、複審、競聘答辯三個階段，對任職資格、管理理論和能力進行全麵考核並擇優錄取。
該公司將通過這次改革建立完善的引進和選拔人才的機製，提高人力資源管理水平，完善企業內部人才梯隊建設，為公司在日趨激烈的競爭中發展壯大提供堅實的人才後盾。
案例評點
競聘上崗是深入落實國家各部委關於推進國有企業三項製度改革工作要求，加速集團公司改革和調整企業步伐的重要環節，是戰略重組的重要工作步驟，是調整部門職能、實現提高管理效率和水平的重要手段，同時通過競聘上崗，也給廣大員工提供了一個展示才華的舞台。
一、避免隨波逐流，要形成適合本企業的競聘製度
隨著企業競聘風潮的掀起，競聘成了國有企業新一輪人事製度改革的寵兒，很多國有企業看到其他企業擂鼓喧天，大搞競聘上崗，也去追趕潮流，就將其他企業的成功方案原封不動地照搬到自己的企業，卻很容易忽視自身實際情況，結果員工對外來的“器官”出現“排斥反應”，競聘得不到大家的響應，隻能走走過場就草草收場。而管理者又往往不願善罷甘休，繼續複製其他成功企業的製度，結果不言而喻，管理者陷入了競聘的循環怪圈，殊不知“南方為橘，北方為枳”。長此以往，企業員工對管理者的改革舉措漸漸麻木，管理者隻能搭著大台唱獨角戲。
就企業製度而言，沒有最好的，隻有最適合的。世界上不存在完全相同的兩片葉子，更何況企業，每個企業都有自己特定的曆史背景、行業領域、企業文化、領導風格、員工特點，以及所處的地域文化，所以，管理者在設計競聘上崗製度時，應該全麵考慮企業自身的情況，反複斟酌，廣泛征求上級以及員工的意見，必要時可以申請外援，引入專家團隊，力求製定出帶有企業特色的、實用的競聘製度。
案例 同仁堂外包競聘
2002年，北京同仁堂總部機關的260名幹部被集體解聘，重新競聘80個崗位。尤為讓人意想不到的是，主持本次競聘上崗工作的不是公司的組織人事部門，而是一家谘詢公司。同仁堂采用外包形式選拔幹部，解決了六大問題：一是管理機製徹底理順了：二是選擇幹部過程中的複雜問題變簡單了；三是真正的人才脫穎而出了；四是人力資源得到了全麵盤點；五是幹部隊伍的危機意識普遍增強；六是為全麵完善企業法人治理結構奠定了基礎。所以說，同仁堂雖然采用了這種外包形式，卻感到“此舉確實收到了意想不到的效果”。
二、改革論資排輩的傳統，激發員工的競爭意識
國有企業有史以來，無論是工齡、職稱、論資排輩還是國有企業的其他特色文化，無不體現了國有企業集體意識強、競爭氛圍弱、人情高於廠規的特點，而競聘上崗的出現卻打破了這種吃大鍋飯的現狀。競聘上崗的各個選拔環節要求都十分嚴格，並且要求完全公開，徹底消除了傳統的關係手段、麵子文化問題，要求所有申請者無論職位輩份高低，統一站在同一起跑線上公平競爭。此外，競聘手段也十分大膽，公開演講、與高層領導麵對麵交鋒、接受民意評論，無一不給國有企業的幹部培養製度與傳統企業文化帶來衝擊，使得競聘過程火藥味十足。不可否認競聘給很多想有所作為的人帶來了機會，但它同時也給在位者帶來了危機，容易導致部門內員工之間的合作性下降，甚至出現了幹部不願意帶下屬，不願意幫助下屬，並逐漸失去個人威信的現象，破壞了國有企業的和諧團隊文化。
所以，實施競聘上崗前，企業要利用各種可能的手段和途徑，如開會宣貫、分發宣傳手冊、內部刊發專家文章等，來發出改革信號，對員工們進行“洗腦”，把壓力傳遞給員工，以增加全體員工對企業生存發展的危機意識和緊迫感，認識到改革的必要性，激發員工的競爭意識。
重要提示
企業要給員工以動力，描繪企業未來的戰略，公布新的有行業競爭力、更為科學合理的薪酬、績效考核政策，增強競聘方案的公正性和科學性，從而激發員工的上進心和競爭意識，鼓勵一大批有能力有創新精神的員工認同和支持競聘上崗。
案例 三九集團實施全員競聘上崗
隨著三九企業集團改革調整的不斷深化，資產債務重組工作進入了新的階段，這就對三九集團的管理水平提出了更高的要求。為貫徹落實集團年初提出的“調整、規範、穩定、發展”八字方針，加快組織結構調整，優化人員結構，激活創新機製，集團在本部實施了全員競聘上崗。
按照三九集團競聘上崗方案，三九集團本部除副總經理以上領導崗位外，共設置了72個競聘職位，其中部長、副部長、經理、主管一級共50個崗位在集團範圍內競聘。此次競聘采取按層級從高到低、從上到下的方式進行，開展了三輪競聘。
競聘引起了三九集團廣大員工的高度關注，大家踴躍報名，163人參與角逐，平均每個崗位有3個以上的競聘者，有的崗位多達11人報名競聘。三九集團成立了以領導班子成員組成的競聘上崗領導小組，同時成立了包括一些企業代表在內的考評組和單位員工代表考評組。
下一步，三九集團的下屬重點企業也將對主要的管理崗位實施競聘上崗，使競爭上崗成為集團選拔和使用管理幹部的主要方式。
三、破除單一的招聘方式，采用多元化的人才評價模式
目前國有企業競聘上崗普遍采用筆試、民主投票、演講、答辯等方式，有的僅選擇其中的一兩項內容，有的是幾項內容全部考察。
筆試可以考察員工的業務知識和理論水平，但對於評價管理人員的戰略思考能力、組織協調能力、溝通能力、決策能力卻顯得力不從心。
群眾的眼睛是雪亮的，但是由於信息不對稱現象的普遍存在，民主投票時，員工對候選人的背景及個人情況的了解僅限於宣傳資料的簡單介紹，某些方麵甚至完全不知情，投票環節往往成了拉選票、走後門的過場，競聘也隻能“看上去”很民主。