演講環節中，候選人可以通過陳述自己的施政綱領，表現出自己的語言表達能力、儀態行為舉止、思維能力、應變能力以及自己的潛在工作能力，但是十幾分鍾的競聘宣講似乎成了演講比賽，候選人是否具有煽動力和演講能力成了評價的標準。
在實踐中發現，每每提到競聘，很多國有企業人力資源部門的負責人都會覺得競聘方式和手段是一大難題，他們覺得傳統的手段存在著一定的弊端，國外的先進技術又“水土不服”，因此，在使用傳統競聘方法的基礎上，引入現代測評技術勢在必行。
行為管理學的研究成果證實，由於人與人之間存在著個體差異，所以不同的人對同一工作有著不同的適應性，同時不同的工作也需要具有不同的個性心理特征的人來承擔。工作性質與人的自然屬性及智力發展水平之間存在著一種鑲嵌現象。目前國外在人事考核與選拔方麵，除了績效考核、人事審查與麵談手段之外，已比較普遍地使用心理測試的技術方法，無論企業管理人員還是機關工作人員的選拔和晉升，往往都必須經過各種心理測試來決定取舍。我國國有企業人才選拔也可以采用心理測試進行篩選。此外，無領導小組討論、公文筐、管理遊戲、角色扮演、案例分析、撰寫論文等現代測評技術，經過本土化改良，提取出適合競聘崗位與企業的測評要素，對評價人員進行必要的培訓，在測評候選人的工作條理性、計劃能力、預測能力、決策能力、溝通能力、組織能力、洞察力、傾聽力、說服力、感染力、團隊意識和成熟度等方麵時，尤其是在國有企業中層幹部的選拔中，一定會顯示出其特有的優勢。
四、公平競崗，盤活國企的人力資源
當前國有企業競聘上崗過程中，強調一切公開，盡管如此，這一過程還是存在評價人員操縱競聘結果或與候選人進行“非正當交易”的風險，而且，絕大多數競聘上崗存在著集“製定、實施、監控”於一身的問題，與分權製衡原理相違背，這種情況下，評價者容易暗箱操作，即競聘者通過拉攏關係或者其他不正當競爭手段達到成為所謂的內定人員的目的，使得競聘成了走過場，競聘過程的公平性很難得到保證，難以完全讓人信服，競聘也失去了它應有的作用和意義。
競聘中，也很容易出現一些其他的不規範現象，如某企業競聘崗位為人力資源部部長，競聘資格要求中明確規定，要求競聘者性別為女，這種利用門檻將人才置之門外的手段也嚴重影響了競聘的公平性和嚴肅性。此外，競聘上崗過程中，可能由於評價委員會成員個人評價知識匱乏、評價技術不成熟、思想不端正、主觀偏見等因素造成評價結果的誤差，因此使得競聘結果出現隱形不公平和虛假的現象，最終競聘也隻能是“看上去很美，聽起來很好，做起來很難”。
要保證競聘上崗的公平性，除了要全部公開競聘崗位的信息、競聘方案、評審內容標準、評分等級、統一申請及評價表格，並廣泛接受員工的反饋和意見外，競聘上崗的製度化、規範化、定期化才是解決競聘公平性問題的根本。企業要通過競聘上崗製度的建立和有效實施，建立起一套“人—能力—崗位—薪酬—績效—競聘/培訓”的動態機製，盤活企業的人力資源。
案例 中海油上崗靠競聘
中海油總公司，是我國率先進行對外合作的能源企業。隨著四海之門的開啟和全麵實行對外合作，中國海油比國內許多企業更早、更深地認識到中國企業與國際一流企業的差距，這種差距不僅體現在技術、設備、管理上，也體現在員工素質和人力資源開發管理上。
正因為認識到這種差距，從成立至今，中海油就有危機感、緊迫感和責任感，總在持續不斷地改革創新。在人事用工方麵，曆經多次改革，目前已初步建立了一套適應公司發展需要、適應國內外競爭、與市場接軌的人才機製，為人才的引進、培養、選拔和激勵提供了市場化、國際化平台，為外攬內聚人才奠定了製度基礎。
“公開、平等、競爭、擇優”是中海油的人才機製的一個重要特點。自2003年起，中海油先是在中國海洋石油有限公司和總公司的機關，繼而在油田服務、海洋工程、化學公司等大部分單位進行了用工與薪酬製度改革。通過改革，初步建立了“上崗靠競聘，薪酬靠貢獻，幹部能上能下，員工能進能出，收入貨幣化、福利社會化”的用工製度及與之配套的薪酬體係，使公司能招得進、留得住企業需要的人才，同時也能激勵更多的員工奮發上進。
五、設計科學的招聘製度，激發競聘者的熱情
經過競聘，勝出者走上領導崗位，這隻意味著競聘工作走完了第一步，而大量的、重要的工作則是在競聘工作結束之後，就某種意義而言，做好後續工作的重要性甚至超過競聘工作本身。完善的競聘上崗配套製度，包括競聘上崗實施完成後相應的新上任人員的薪酬製度、績效考核製度、落聘人員調整製度等，有利於競聘前後企業管理製度的有效對接，保證競聘結果的切實執行，達到安撫應聘者、穩定企業經營發展的目的。
而現實中，國有企業的做法往往差強人意，由於競聘之前考慮得不周全，造成配套製度的缺位或者不完善，企業曾經對所有競聘者做出的薪酬方麵的承諾無法得到兌現，或者新人仍然使用舊製度，穿新鞋走老路，換湯不換藥，使得勝出者對企業的誠信感到懷疑，對工作的積極性降低，同時這種負麵情緒也會影響到其他員工的工作熱情。
在國有企業競聘過程中，不僅要對競聘上崗製定方案，還要考慮落聘人員安置辦法、上崗人員新的薪酬政策、考核政策等，並要最大範圍地得到員工的認可和支持，隻有係統性考慮了整盤棋，競聘上崗才能發揮其應有的作用。
重要提示
在國有企業競聘過程中，不僅要對競聘上崗製定方案，還要考慮落聘人員安置辦法、上崗人員新的薪酬政策、考核政策等，並要最大範圍地得到員工的認可和支持，隻有係統性考慮了整盤棋，競聘上崗才能發揮其應有的作用。
六、合理采用測評技術，提升人才選拔的效率
由於現有競聘方式的局限，比如競聘過程不夠透明、競聘形式重於內容、競聘評委遴選不當、競聘製度不夠配套等，造成評委和競聘者之間的信息不對稱，國有企業競聘中也存在部分“逆向選擇”和“道德風險”的現象，主要表現為：一些具有良好的外在形象、善於展示自己、卻並不具備實幹精神和真實膽識的人往往在競聘中勝出，而一些不善表達的實幹家卻連連敗北，這種“劣幣驅逐良幣”的現象就是競聘中的“逆向選擇”，它會誘發更多的應聘者舍棄真實績效而去追求文憑、口才、虛假信息等外在表現，產生“道德風險”，這種做法的直接後果就是勝出者往往不能勝任自己爭取到的崗位。
對於這種問題的解決辦法，企業應該把好“人才進入”這道關，合理應用現代測評技術，提高選拔人才的效率和效果，使真正的有識之士能夠脫穎而出。此外，還可以對上崗人員實行崗位動態管理製度，製定相應的考核約束機製，通過績效管理、任期製、淘汰製等方法實現人力資源的合理配置。
案例 競聘增強了員工的競爭意識
廣東省聯社為了拓寬選人用人渠道，使高管人員結構得到優化，構建和完善競爭激勵機製，公開競聘選拔高管人員。
在聯社主任公開競聘工作中，各地政府、省聯社、辦事處及各相關聯社通力合作、精心組織，嚴格工作程序，把好報名審查、筆試、麵試、組織考察和公示等關口，做到原則不變通、標準不降低、擇優錄用，嚴格把好入口關、評分關、考察關、選人關、公示關等五道關口。
通過各種方式對考察對象德、能、勤、績、廉等方麵的表現進行深層次、多角度地考察，確保了競聘工作的有效進行。廣東省農信社在用人製度設計上實現了由“封閉”轉向“開放”、由“神秘”轉向“透明”、由“相馬”轉向“賽馬”的“三個轉變”。
競聘從公開報名到公示聘用各個環節都有普通員工全程觀摩、監察部門全程監督，消除了普通員工對競聘選拔的懷疑，提高了廣大幹部員工的競爭意識，增強了信服力。
七、妥善安置落選者，不能打擊競聘者的積極性
對於國有企業競聘上崗，如果是非競聘崗位人員參加競聘落選後，他可以回到原來的崗位上繼續工作，如果是在競聘崗位工作的人員參加競聘後落選，那麼就可能存在如何安置的問題。企業是否能夠妥善處理好競聘中的落聘人員，對於穩定企業，尤其是國有大型企業，至關重要，對於保障企業活力和積極向上的企業文化有著重要的作用。從許多競聘上崗的實踐來看，許多國有企業競聘工作完成之後，後續工作十分不完善，對落聘人員的安置尤為不妥，忽視了落聘人員的情緒感受及其個人發展情況。有的員工競聘失敗後被調至新的崗位，由於不能適應新崗位的要求，同時得不到相關的培訓以及領導的關懷和支持，落聘人員很容易自暴自棄，安於現狀，不僅嚴重影響了員工的自信心與個人職業發展，同時也讓其他在職員工覺得“人走茶涼”，並產生一定的負麵情緒和想法，降低員工的忠誠度，給企業的發展帶來一定的影響。
企業應該完善退出機製，這裏的退出不僅僅指員工無法勝任崗位而提出辭職或者被辭退，還包括員工接受培訓待崗、調崗、提前退休、內退、內部創業、買斷身份、學習深造等，無論哪種退出方式，企業都一定要與落聘人員深入溝通交流，充分了解其意願和想法，盡量減少由於對落聘人員的安置不妥而給企業帶來的負麵效應。
競聘上崗是解凍國企“幹部能上不能下”、盤活企業人力資源的有效手段，是實現人力資源的優化配置的有效途徑，是國企改革的助推器。當社會出現競聘熱，當競聘上崗成為一種潮流時，我們可以做的就是靜下心來，進行“冷”思考。
給知識型員工晉升的機會
以前，知識型員工最向往的企業是哪裏呢？答案隻有一個：國有企業。然而，當進入知識經濟時代，相當多的國企卻遭遇了知識型員工的“顯性流失”和“隱性流失”。國企怎樣才能在人才爭奪戰中爭取主動？如何營造宜人的“氣候”和優越的環境讓“孔雀往回飛”？
案例 人才“孔雀東南飛”
不久前，一家大型國企又上演了一場“跳槽”戲：一名博士“跳到”了一家民營企業。兩家企業同在一個地區，同屬一個行業，相互之間存在競爭關係。這位博士是一名高級工程師，在原企業一家車間任技術專責，先後在國內外學術雜誌上發表過多篇論文，工作勤勤懇懇，理論方麵有較深的造詣。更可貴的是，通過在基層的鍛煉，他掌握了豐富的生產經驗。但是，盡管這家企業的博士為數不多，可他卻很長時間未獲升遷。看著周圍技術不如自己的人當上技術科長甚至副總工程師，他心裏自然不是滋味。不平則鳴，他去找領導談話，可適得其反，他不僅沒有獲得提升，反而被認為沒有耐心，很不成熟。
這時，當地的民營企業向他伸出了“橄欖枝”——聘他為總工程師，收入翻了幾番，配備專車，並為他支付離職違約金。有這樣誘人的條件，焉能不走？
一名優秀的知識型員工走了，留下沸沸揚揚的爭論：技術人員說他隻是理論好，實際幹活不行；車間的工人說他很敬業，沒有架子，什麼生產問題都能處理。
這樣的跳槽事件，在國企實在不是什麼新鮮事。但正是這種似乎很平常的事件，卻逐步地侵蝕著國企的人才肌體。其實，為了防止人才流失。國企也采取了很多措施。比如，采取“改善”措施，強化自我保護，在現有條件下，力所能及地對知識型員工在工資、獎金、住房、科研條件等方麵給予一定的政策傾斜和照顧。但與民營企業給知識型員工的待遇相比，由於沉重的曆史包袱和製度慣性，國企雖然流了“汗”，出了“血”，盡了力，卻仍處於劣勢。
為了自身的生存和發展，決策者們迫於無奈，往往采取另一種辦法。即用行政手段把人才留住。如規定大學生畢業進入企業後有五年“服役期”，兩次出國之間必須有兩年間隔期；還規定出國要繳納一定數額的培養費，並扣壓檔案；如果執意要走，還有過激的辦法——除名。但種種強製手段並未使知識型員工產生對企業的“向心力”。能走的還走，留下來的也有些“身在曹營心在漢”。
重要提示
一些國有企業應當找找自己身上的問題，到底是什麼原因讓知識型員工一個個遠走高飛呢？原因不一而足，收入、工作環境、福利、地位都是必不可少的。但是我認為主要根源在於晉升渠道不暢通。
大多數國有企業建立了技術晉升體係，實際上是按年頭晉職稱，助理工程師、工程師、高級工程師，需要熬上很多年。具有諷刺意味的是，在大多數普通的工作崗位上，這種職稱的晉升和經濟待遇是沒有多大關係的，有的“高工”隻不過比普通員工每年多100元書報費而已。對於年輕的知識型員工，這顯然不能構成激勵的要件。即使如此，想要有所發展，恐怕也很難，除在資曆方麵要求嚴格之外，工作年限、學曆，甚至性別都有很多要求。原來主管那位博士的人事部負責人說的話十分具有典型性：“他才來廠裏工作幾年，資曆明顯不夠，再說他上麵的人還有五年才能退休，我們往哪裏安排他啊？”正是這些多年來一成不變的政策和這些雷打不動的用人方式，讓國企在日益緊張的人才爭奪戰中“陷城失地”。快速建立科學合理的晉升體係，打通知識型員工的晉升渠道，給員工一個充分發展的空間，構建可持續發展的知識人才港灣，是國有企業應對人才爭奪戰的當務之急。
很多企業好大喜功，總喜歡用數字描繪自己的強大。為了在企業介紹中體現知識化、專業化、現代化，總要說：我們擁有博士生多少人，研究生多少人，高級工程師多少人……一味地強調擁有知識型員工的數量，卻不知道珍惜他們，不去充分有效地利用這種寶貴的人才資源，隻把他們當成擺設。更重要的是，這些“擺設”不像古董，越老越值錢，而會隨時間流逝而貶值。這種貶值，也正是知識型員工最為恐懼的。
除了久不升職、待遇不佳等表麵原因之外，那位跳槽博士在國企時的另一個隱憂是：他在車間已經工作了幾年，而這幾年他的專業領域發生了很大的變化，他已經有落伍的感覺，一次同學聚會之後，他發現，由於長期在基層工作，自己在技術上已經落後了，一些同學隨口講出的新技術，令他深感震驚。
其實，有不少國有企業與高校聯合建立了博士工作站，創辦了研究生班。但是，在工作中，卻很難看到“學”和“用”的完美結合。許多國有企業重生產、輕科研，強調規模經濟，總是在產量和數量上較勁，卻很少考慮技術含量和高附加值。管理目標不同，知識型員工釋放能力的幅度也不同。可以說，知識型員工所擁有的“隱性資源”尚未被開發出來。另外，企業高層管理者注重短期效益，缺少長遠規劃，喜歡“拿來主義”，以引進“世界最先進的技術工藝”為榮，卻不注重自主知識產權的開發，更忽視對知識型員工的投資和培養。
案例 匆忙晉升惹禍端
收到一位高級技術主管的辭職函時，某國有企業人力資源經理張小姐既感意外，又覺得頗為後悔。“都是晉升惹的禍！”張小姐後悔不迭地說，“公司缺乏一個明確而公開的晉升標準，也沒有一個強力的晉升評估工具，導致員工認為晉升不公而去職，公司由此失去一個資深的技術人員，損失太大了！”
該公司規定高管人員的產生不采取外部空降的做法，而是選擇從內部提拔。技術部在經理之下設有兩個高級技術主管的職位，一個負責程序開發，一個負責軟件模塊的研發，各自負責帶領一個技術團隊完成技術部經理安排的工作任務。如果單純從過去的考核結果來看，無法做出判斷，因為這兩個高級技術主管在過去兩年的績效都顯示為優。
在這種情況下，張小姐認為，技術部經理的個人建議就變得非常重要了，在缺乏明確的晉升標準下，隻能更多地依賴個人地主觀建議。
在即將離職的技術部經理的意見下，程序開發主管專業能力非常強，性格溫和，有時候和下屬員工相處融洽，但執拗起來也會經常與人發生衝突，不善於控製個人的情緒，容易激動，好在是個直率的人，從不記仇，非常適合做一個專業技術人員。研發主管則為人謙和，性格溫順而偏於內向，頗得部門員工與其他部門同事的喜歡，但欠缺創新衝動與意識，在技術創新上稍嫌平庸。