於是，張小姐根據技術部經理的建議，與8位核心技術人員做了溝通，了解了他們對這兩位主管的評價。隨後，公司做出了任命決定：研發主管接任經理一職，任命程序開發主管為資深程序開發工程師兼經理助理。
但之後的事態遠遠超出了張小姐的預料。擔任經理的人，技術能力並不比屬下員工的能力強。因此，不少員工也據此質疑公司的晉升標準：憑什麼不讓一個技術能力出眾的人員獲得晉升機會？
更出乎張小姐意料的是，一個月後，程序開發主管非常堅決地離開了公司。
在傳統的經濟形態中，人類利用的資源主要是自然資源，比如鐵礦、煤、石油等，在現代的經濟形態中，人類創造財富的資源更多的是知識。前者處於遞減的狀態，後者處於遞增的狀態。由於知識已經成為促進經濟增長的重要因素，而且知識的更新速度非常快，知識的生產、學習、應用和創造也應成為企業的重要活動。作為國有企業的管理者來講，要拿起有力武器，學習，學習，再學習；培訓，培訓，再培訓。徹底轉變思維觀念，實現企業模式由生產經營型向學習型的組織轉變，以“終身培訓”模式替代“終身雇傭”模式。
參與員工的職業生涯設計，通過培訓等手段加強企業內部的智力開發，提高員工的技能，是國企增強自身魅力的一個重要方麵。讓員工（尤其是知識型員工）不斷受成長，並為他們提供前沿知識，創造學習新知識的動力，是國有企業人才策略的一大法寶。所以，國企對自己的知識型員工不能再漠不關心了。
為員工設計職業發展通道
國有企業，相對於外資、民營企業，承擔著更多的社會責任。改製後的國有企業，正處於高速發展時期，急需大量高素質人才。然而，最近2-3年，國有企業核心員工的流失率有明顯上升的趨勢，如何有效地留住核心員工，已成為一項關係到國企發展的重大課題。目前一些國企也開始對員工職業生涯實行規劃和管理，試圖通過幫助員工的職業發展，讓員工把自己的聰明才智奉獻給企業，實現企業與員工之間的雙贏。
之前很多國企雖然也有職位繼任規劃，但其製度僅僅隻限定在組織對繼任職位的安排方麵。員工對組織為其設計的道路一無所知，組織也無法將其為員工設計的職業通道告知員工。不到要提拔的時候，職位的安排絕不會透露給員工，這樣做的結果是，一旦員工得不到滿足，就會產生失落感，甚至離開企業。
另外，在許多國有企業，員工的職業發展通道隻是行政職務通道，但企業的經營運作需要在各個業務領域都有一支人才梯隊。在傳統的職業生涯路徑中，基層專業技術人員在專業領域內非常出色，但與管理類職業生涯路徑相比，基層技術職業生涯路徑不但報酬、地位偏低，而且發展機會相當有限，晉升路徑很短。而組織對優秀基層專業技術人員的獎勵往往就是將其提拔到管理層，使他們脫離專業發展道路。
重要提示
在企業內開放多重職業發展通道是非常必要的。國有企業應開展員工職業發展通道設計，進行員工職業生涯規劃。
案例 選聘為主不搞晉升
中國聯通對超過年齡的中層幹部，在內部進行調整，總體傾向是從管理性職位調整為業務性職位，具體情況為，超過年齡限製的副總經理級改任資深經理，處室經理及副經理，可改任高級業務經理。從內部觀念來說，未轉崗之前，是管理職位，轉崗之後變成非管理職位。不過調整的主要目的，並非一刀切，而是以選聘為主。
中國聯通在內部也鼓勵年齡接近限定條件的副總經理級領導，自願申請轉崗，男年滿53周歲、女年滿50周歲的部門副職，可自願申請改任資深經理，而其它處室經理、副經理，可憑自願原則，申請改任高級業務經理。
並且，根據中國聯通內部公告，選聘隻涉及業務崗位調整和選聘，而不涉及任何職務提拔和職務等級的晉升。
一、國有企業都有哪些員工職業發展通道
所謂員工職業發展通道，即在企業內部為員工設置一係列級別，員工從進入企業開始，可憑借自身的素質、能力、創造性和努力，逐級晉升。員工可以此作為自身成長的坐標，技術通道的人員也有可能與管理人員享有平等的發展機會和發展層級，取得同等的地位、報酬和獎勵。
在國企中建立起完善的員工職業發展通道，將起到多重作用。
1.讓眾多員工看到晉升的希望
國有企業基層員工人數眾多，有些企業在這方麵的比例高達60%以上，影響麵大。現有的基層員工中有不少人工齡長、業務好、經驗足，但在福利待遇方麵遠遠不如管理人員，他們在心理上與企業有一定的距離。進行員工職業生涯規劃，不僅有利於拉近這部分員工與企業的心理距離，對提升企業的凝聚力將起到十分重大的作用。
2.對員工起到有效的激勵
員工職業發展通道的設計使企業實現對員工的長期激勵，從而提高員工的忠誠度。由於職業發展是員工的深層次需要，通常情況下這種需要將伴隨員工在企業中的整個職業曆程。進行員工職業生涯發展規劃，不僅對所有員工，而且對員工在企業的所有時期，都具有激勵作用。
3.為其它計劃的實施提供依據
由於員工的層級綜合反映了該員工的職業道德、敬業精神、業務素質、業績貢獻以及團隊意識等許多方麵的情況，員工的層級可以作為企業實施員工培訓或福利等計劃時，需要進行優先排序和比例安排的基本依據或重要參考標準。
二、國有企業應如何設計員工晉升通道
1.多角度設置職業發展通道
對國有企業來講，員工職業發展通道設計並不需要打破原有的崗位體係，隻需要歸類並在同一類崗位上為員工設立不同的等級即可。更重要的是總結出各類員工能力成長的內在規律，開辟不同的職業發展方向，讓每個崗位的員工都能看到自己的職業前景，避免出現優秀員工都想通過擔任管理職位來體現自身價值的現象，同時緩和企業內部管理職位稀缺與員工發展需求之間的矛盾。
在歸類上，主要從崗位工作性質和崗位特點出發，將各類崗位從橫向分類、縱向分級兩個角度進行劃分。
在劃分係列和設立等級時，應考慮保持等級的數量與該係列員工職業生涯周期、能力、成長特點及等級晉升可能需要的年限相匹配。按職業生涯30年計，若等級晉升可能需要的年限為4年，則可以設7個等級。若等級晉升可能需要的年限為6年，則可以設5個等級。
重要提示
在確立等級名稱方麵，建議避免與國家專業技術資格和職業資格名稱相同，設置有別於國家的統一叫法。同時根據實際生產經營需要來設置較多的職位，以擴大員工的職業發展通道。
2.科學地設置各等級能力標準
接下來是建立各等級能力標準。建立等級能力標準主要考慮各個等級員工的能力特點，重點突出核心能力和貢獻區域，要體現各個等級的差異性，在實際工作中要容易判定和操作；同時要對各等級進行定性描述，突出各係列等級間的統一性。
3.合理地設置等級上升方式
等級上升方式分為晉升製和聘任製。晉升製就是員工工作到一定的年限後，由較低的職位上升到較高的職位。晉升製不受職位數量限製，同一崗位員工間基本不存在競爭，當然對有突出貢獻者也可以破格晉升。聘任製是員工達到相應的能力等級標準，才有資格參與競爭，有更強的競爭對手也可能降級；受職位限製，同一崗位員工間存在競爭。在實際操作中，高級及以上等級可以采用聘任製，高級以下等級可以采用晉升製，這樣既為大多數員工的晉升提供了可能，又為激勵核心人員創造了條件。
案例 某煙草公司管理製度改革
柏明頓與某煙草公司展開“用工分配製度改革”的管理谘詢工作。此次變革主要是根據《國家煙草專賣局關於進一步深化煙草行業收入分配製度改革的意見》與《江西省煙草專賣局關於進一步深化用工分配改革的指導意見》文件精神，進行一場國企內部體製變革。
根據上述文件對各崗位等級的規定，以及在崗位評價的基礎上，柏明頓製定了崗位類別等級表，明確了該煙草公司崗位橫向與縱向的關係。根據規定，專業管理與專業技術序列的崗位評價係數分為8級，每級8檔，業務與生產操作序列則分為6級，每級8檔。
此次變革主要的成果是取消了員工身份界限，打通了不同類型員工的晉升通道，完善了有效的激勵機製，初步建立起適應市場經濟的人事用工分配製度，為煙草公司成為充滿生機和活力的市場經營主體奠定了基礎。
柏明頓管理谘詢方案
柏明頓根據自身的項目經驗，對國有企業設計並實施員工職業發展通道，提出以下建議。
1.國企人力資源部門應全麵掌握員工的各方麵信息。這個環節具有一定的專業性。應該注意的是，員工自我評定的準確性，受到員工知識水平和信息掌握程度的限製，所以人力資源部門應協助員工進行自我評估，並提供一定的工具。
2.晉階標準的執行也是非常重要。晉階條件應包括申報條件和評審條件兩個方麵。申報條件主要包括法律法規、專業知識、層級年限、崗位履曆等。評審條件主要是指員工的思想素質、工作能力、敬業精神、工作業績與行風廉政等方麵的績效考評。在這個標準中破格晉升與降級必須有明確的條件限定和程序要求，這樣能夠對員工進行有效的獎懲與激勵。
3.由於晉階是一個人為因素很強的過程，應通過嚴格的標準和規範的程序減少和消除隨意性，這樣不僅可以體現公平性，也能夠樹立員工職業生涯階梯計劃的權威性。在構建基層員工職業生涯階梯時，還需要注意同員工進行績效溝通和績效反饋。良好的績效溝通能夠及時排除障礙，最大限度地提高績效。溝通應該貫穿於績效考核的整個過程中。
製定國企人員退出機製
國企人力資源管理中，退出機製的缺失製約了國企人事改革的發展。縱觀我國國企，“員工能進能出，幹部能上能下”的口號已經叫響了幾十年，但在具體的行動上卻相當緩慢。員工退出機製在人力資源管理中具有重要的作用，因此，對國企人員退出機製作用的認識意義重大。
一、國有企業為什麼要有人員退出機製
我國的國企人員的退出機製長期處於缺位狀態，原因就在於人們通常對退出的概念理解不清楚，常常把退出和解雇等同起來。人們通常認為退出就是指員工同企業解除勞動合同關係，從而退出企業。另一個關於退出機製的誤區是，人們往往把退出和人員流動等同起來。有些國企的管理體製尤其是人力資源管理觀念和體製落後，企業員工歸屬感差，因此國企一向對人員流動比較抵製，人員的退出一方麵會給企業帶來經濟上的負擔，另一方麵會造成退出人員崗位的臨時性缺位。所以這些企業從上至下都比較抵製人員的退出。這些都是對退出機製概念認識不足的結果。
我們這裏所指的退出機製是一個連續的動態過程，它是指以工作分析為基礎，製定考核目標，結合工作目標和考核標準，製定出績效考核的標準。通過定期或不定期的績效考核，通過結果與考核結果的對比，進行結果分析，對那些達不到企業要求的員工，采取降職、調職、離職培訓、解雇等措施，對考核合格者予以留任。通過退出機製更好、更持續地促進人員與崗位、能力與績效、績效與薪酬的匹配。
重要提示
離職隻是退出機製產生的最終結果之一。退出也包括暫時退出崗位去接受教育和培訓，等教育培訓結束後，如果受培訓人員能夠達到企業的崗位考核要求則可以在組織中繼續工作。所以，退出與解雇之間存在著一個緩衝區，如內部待崗、試用期製、離崗培訓等。
二、國有企業員工退出機製的深遠影響
國有企業就好比一個水池，人員的招聘相當於一個進水口，退出機製則如同一個排水口。人員退出機製的缺乏正如一個池子裏麵隻有進水口沒有排水口一樣。一個水池裏麵，如果長期隻有水的流進，而沒有水的流出，那麼這個水池裏的水最終隻能變成一池死水，在最後，池子也終被死水所淹沒。因此，退出機製的建立對國企的發展至關重要，其作用主要包括如下幾個方麵。
1.能夠形成“能者上、庸者下”的競爭局麵
國有企業良好的競爭氛圍能夠帶來高效率，進而帶來企業的高效益，由此促進企業的發展。沒有競爭的企業就如死水一潭，整個企業缺乏生機與活力，員工沒有壓力，也就失去了行動的動力。國企過去一直實行終身雇員製，生、老、病、死都由企業負擔。這種製度的實行使員工在工資、福利、住房方麵有所保障，員工由此產生了一種穩定感，其行動的動力也因此缺失。退出機製的引入能使企業對員工產生壓力，致使員工處於一種流動狀態。績效不佳就意味著減薪、調崗或退出崗位。這樣就會促使員工積極提高工作績效，為國企營造良好的競爭氛圍，促進國企的長遠發展。
案例 競聘使企業更有活力
一家消費品生產企業不久前在全公司範圍內搞了一次全員公開競聘。有三位前任部門經理落聘，由曾經是其下屬的員工接替。在第二輪竟聘中，這三位前任部門經理贏得了在新部門經理領導下的職位。
一位剛進公司兩年的年輕小夥子通過公開競爭謀得了總經理秘書一職。第一輪競聘後最初的兩三天，落聘的部門經理普遍表現出了不滿意的情緒，但經過與高管層真誠地溝通交流後，他們很快調整了自己的心態，投入到第二輪競聘中去，並且很快在新職位上進入了角色。雖經曆了如此大範圍的人事調整，但公司很快就回到了正常的運營狀態。
2.使員工與崗位更加匹配，提高員工工作效率
退出機製建立在績效考核結果的基礎上，考核結果反映了員工能力與崗位需求的匹配程度。員工績效的持續低迷意味著人員與崗位的不匹配，退出機製的缺乏使員工長期占據著不適合自己的工作崗位，並且長時間維持這種較低的工作績效。而引進退出機製則能使員工暫時退出工作崗位或者去進修學習以提高技能水平，從而與崗位更加匹配，促進整體績效水平的提高。
3.避免出現“近親繁殖”現象，使企業吸引更多創新型人才
當今企業需要異質人才的組合，異質才足以孕育創意。人員退出機製的缺乏會造成企業中同質人才的形成，同時也容易出現“近親繁殖”的現象。而退出機製的運用則能促進企業多元化人才結構的形成，不同專長與背景的人員的互補可以創造更多新的發明，從而有效地促進企業的技術創新。
4.提高員工的忠誠度，留住企業需要的優秀人才
如果企業中的員工隻能進不能出、能升不能降，那麼員工的職業通道將十分狹窄。沒有人員退出機製，可能會出現一些能力和績效低下的員工始終占據某些職位，而能力較高的員工卻沒有機會接觸這些職位的情況，導致優秀員工不能發揮他們的優勢，這勢必造成企業的效率低下和人力資源的浪費，員工的職業通道也將因此而變得狹窄。退出機製的實行能有效避免上述現象的出現，留住企業需要的真正人才。
長期以來，我國國有企業對減員增效措施的實施，往往是大勢所趨，采取的是“上麵定指標，下麵分指標”、“一刀切”這樣欠科學、不規範的措施和方法。這樣做的後果是把很多有用人才阻擋在了企業之外。究其原因還是在於國企對退出機製認識不足，為此，筆者從全新的視角闡述了國企退出機製的內涵及其作用，以期國企能夠充分認識退出機製並取得更好的績效。