國企的績效考核困境
國企的績效考核困境
完善國企績效考核體係
績效考核促使國企充滿活力
戰略績效管理如何實施
8+1績效考核量化技術與案例
自從績效考核這種人力資源管理工具和方法的重要性，被我國的國有企業認識到以後，很多國企在這方麵進行了積極探索，並且在績效考核的工作中投入了較大的精力。但是令人遺憾的是，真正通過績效考核達到預期目的的國有企業卻非常少，大多數企業的績效考核最終不是流於形式，就是中途夭折。目前我國的國有企業在績效考核中存在以下一些誤區。
一、國企對績效考核的定位出現偏差
所謂績效考核的定位問題的實質就是通過績效考核要解決什麼問題，績效考核工作的管理目的是什麼。一般來說，考核的定位直接影響到考核的實施，定位的不同必然帶來實施方法上的差異。
對績效考核定位的模糊主要表現在考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而進行考核，這樣做的結果通常是使考核流於形式，考核結束後，考核的結果不能被充分利用起來，耗費了大量的時間和人力物力，結果不了了之。
考核定位的偏差主要體現在片麵看待績效考核的目的，對考核目的的定位過於狹窄。一般來說，績效考核的目的主要包括以下三個。
1.使員工的目標與企業的戰略保持一致
戰略目的是績效考核最重要的一個目的，它主要通過強化員工的工作活動和工作結果使得員工的行為和目標能夠與企業的戰略保持一致。然而據一項調查顯示，在所有被調查的公司中，僅有13%的公司是有意識地運用績效考核係統來向員工傳達公司戰略的；此外，據另一項就績效考核目的的調查顯示，大多數公司都將績效考核的重心放在管理和發展的目的上。
案例 員工為何對考核失去熱情
A公司成立於20世紀50年代初，經過近五十年的努力，該公司在業內已具有較高的知名度並獲得了較大的發展。目前公司有員工一千人左右。總公司本身沒有業務部門，隻設置了一些職能部門；總公司下設有若幹子公司，分別從事不同的業務。在同行業內的國有企業中，該公司無論在對管理的重視程度上還是在業績上，都是比較不錯的。由於國家政策的變化，該公司麵臨著眾多小企業的挑戰。為此公司從前幾年開始，一方麵參加全國百家現代化企業製度試點；另一方麵著手從管理上進行突破。
績效考核工作是公司重點投入的一項工作。公司的高層領導非常重視，由人事部具體負責績效考核製度的製定和實施。人事部在原有的考核製度基礎上製定出了《中層幹部考核辦法》。在每年年底正式進行考核之前，人事部會出台當年的具體考核方案，以使考核達到可操作化程度。
A公司的做法通常是由公司的高層領導與相關的職能部門人員組成考核小組。考核的方式和程序通常包括被考核者填寫述職報告、在自己單位內召開全體職工大會進行述職、民意測評（範圍涵蓋全體職工）、向科級幹部甚至全體職工征求意見（訪談）、考核小組進行彙總寫出評價意見並征求主管副總的意見後報公司總經理等。
考核的內部主要包含三個方麵：被考核單位的經營管理情況，包括該單位的財務情況、經營情況、管理目標的實現等方麵；被考核者的德、能、勤、績及管理工作情況；下一步工作打算，重點努力的方向。具體的考核細目側重於經營指標的完成、政治思想品德，對於能力的定義則比較抽象。各業務部門（子公司）都在年初與總公司對於自己部門的任務指標進行了討價還價的過程。
對中層幹部的考核完成後，公司領導會在年終總結會上進行說明，並將具體情況反饋給個人。盡管考核的方案中明確說明考核與人事的升遷、工資的升降等方麵掛鉤，但最後的結果總是不了了之，沒有任何下文。
對於一般的員工的考核則由各部門的領導掌握。子公司的領導對於下屬業務人員的考核通常是從經營指標的完成情況（該公司中所有子公司的業務員均有經營指標的任務）來進行的；對於非業務人員的考核，無論是總公司還是子公司均由各部門的領導自由進行。通常的做法，都是到了年度要分發獎金時，部門領導才會對自己的下屬做一個籠統的排序。
這種考核方法，使得員工的卷入程度較高，頗有點兒聲勢浩大、轟轟烈烈的感覺。公司在第一年進行操作時，獲得了比較大的成功。由於公司征求了自己的意見，一般員工覺得受到了重視，感到非常滿意。領導則覺得該方案得到了大多數人的支持，也覺得滿意。但是，被考核者覺得自己的部門與其它部門相比，由於曆史條件和現實條件不同，年初所定的指標不同，相互之間無法平衡，心裏還是不服。盡管考核者需要訪談三百人次左右，忙得團團轉，但由於大權在握，體會到考核者的重要性，還是樂此不疲。
考核進行到第二年時，大家已經喪失了第一次時的熱情。第三年、第四年進行考核時，員工考慮到前兩年考核的結果出來後，業績差或好的領導並沒有發生任何改變，自己還得在他手下工作，所以領導來找他談話時，他也隻是敷衍了事。被考核者認為年年都是那一套考核方式，沒有新意，失去積極性，考核隻不過是領導布置的事情，不得不應付。
2.使企業進行有效管理
企業在多項管理決策中都要使用績效考核的信息，如獎金發放、薪酬調整決策、晉升決策和解雇決策等。根據不同的使用目的和適用對象，應當構建不同的考核結果應用模型。然而我國較多的國有企業僅僅將考核的結果與獎金的發放相聯係。
3.使企業對員工進行進一步開發
績效考核的第三個目的是對員工進行進一步的開發，以使他們能夠有效地完成工作。當一個員工的工作情況沒有達到公司和管理者的期望時，就需要通過績效反饋來共同探討員工存在的弱點和不足，並且管理者要幫助員工製定相應的能力發展計劃和實施措施，輔導員工的績效改進。
目前國有企業對績效考核定位的模糊與偏差主要是因為沒有正確理解績效考核和考核的目的。考核的定位問題是核心問題，它直接影響到考核的其他方麵的特點。因此，關於考核的其他誤區在很大程度上都與這個問題有關。
二、確定績效指標的工作缺乏科學性
選擇和確定什麼樣的績效考核指標是考核中一個重要的、比較難於解決的問題。目前國有企業的考核主要是從“德、能、勤、績”四個方麵進行的，但是對於如何科學地確定績效考核的指標體係以及如何使考核的指標具有可操作性，許多企業考慮得並不周到。
績效包括任務績效和周邊績效。任務績效是與被考核人員的職責（職能）、任務的工作結果直接相聯係的，從工作的數量、質量、時效、成本和他人的反應等方麵加以評價。周邊績效包括對達成職責、任務，以及對組織運行有影響的支持性工作因素，涉及到工作態度、工作風格、組織協作等等方麵，對周邊績效的考核通常采用行為性的描述來進行評價。目前，越來越多的企業在績效考核係統中同時包括任務績效和周邊績效兩部分。當然，在對不同類別的人員進行績效考核時，每一部分所占的比重並不完全相同。一般來說，越是接近生產一線的職位，就越是強調任務績效的分量；越是接近管理的職位，特別是中高層管理職位，就越是注重周邊績效。
在國有企業的績效指標中，任務績效方麵僅僅從經營指標去衡量，過於單一化，很多指標沒有囊括進去，尤其是對很多工作來說，績效不僅僅是經營的指標。在周邊績效中，所采用的評價指標多為評價性的描述，而不是行為性的描述，評價時多依賴評價者的主觀感覺，缺乏客觀性，如果是行為性的描述，則可以進行客觀的評價。