案例 績效管理需要在溝通中成長
小李是A公司的老員工，大學畢業即加入A公司。剛入職時，小李就選擇了銷售這個職務，每天從早忙到晚，如此兢兢業業，一幹就是5年。鑒於每年小李都能出色地完成公司交給他的任務，高級銷售經理的職務落到了小李的頭上。小李頗有點得意。豈料這個新鮮勁兒還沒過去，小李就開始緊張起來，原來A公司今年初製定了新的銷售計劃，較上年度提高了近100%，同時還改變了績效考核辦法，由原來的按季度考核改為按月考核，並且實行了負激勵。盡管員工反對聲音挺大，但新辦法還是開始實施了。然而一個月過後，公司業績距離目標甚遠，員工的績效獎金也較去年大幅減少。小李認為是公司製訂的計劃不切實際，考核目標太高而無法完成，而公司則認為是員工們的幹勁不足。在數次溝通無效後，小李憤而離職，並帶走了部分同事和部分客戶資源。
案例評點
很多企業雖然實行了績效考核，但沒有考核溝通環節，不僅沒有績效反饋麵談程序，平時上下級也很少就績效問題進行溝通，有些企業的員工甚至不知道自己的考核標準是怎麼來的。實行績效考核的初衷是好的，但實施方案不久後不是員工之間或員工和主管之間的關係緊張，就是部門之間協作的效率越來越低，導致整個公司氛圍緊張，而考核計劃不得不不了了之，最終流於形式。
三、企業設置的考核周期不夠合理
所謂考核的周期，就是指多長時間進行一次考核。目前多數國有企業是一年進行一次考核，這主要是與其進行考核的目的（分獎金）保持一致的。
事實上，一個企業進行績效考核，其考核周期的長短受到以下多個因素的影響。
第一，獎金發放的周期長短影響績效考核周期。
第二，工作任務的完成周期影響績效考核周期。
第三，員工的工作性質影響績效考核的周期，如對於基層員工，周期則相對較短，而對於管理人員和專業技術人員，周期要相對長一些。
第四，不同的績效指標需要不同的考核周期。對於任務績效的指標，可能需要較短的考核周期，例如一個月。這樣做的好處是：一方麵，在較短的時間內，考核者對被考核者在這些方麵的工作產出有較清楚的記錄和印象，如果都等到年底再進行考核，恐怕就隻能憑借主觀的感覺了；另一方麵，對工作的產出及時進行評價和反饋，有利於及時地改進工作，避免將問題一起積攢到年底來處理。對於周邊績效的指標，則適合於在相對較長的時期內進行考核，例如半年或一年，因為這些關於員工的表現的指標具有相對的穩定性，需較長時間才能得出結論。
案例 該不該實施末位淘汰
某IT公司，現有員工200多人，是本行業有影響力的公司之一。公司最近從一家美國著名的電氣公司挖來一位人力資源副總監李先生，來擔任本公司的人力資源總監。李先生來公司後，提出了一係列公司管理上的改革方案，其中有一項力度較大的措施是：實施末位淘汰法，將年終評估中最差的10%的員工解雇。
對此辦法，公司老板王先生拿不定主意，不知道該不該采用。王先生覺得公司的員工普遍表現都很努力了，實在很難從中評出最差的10%出來。如果強製劃分10%出來，王先生也覺得他們不應該被淘汰。但是，李先生的人力資源管理方案中，末位淘汰法是一個核心內容，並且此方法在李先生原來所在公司被運用得非常有效。王先生不知如何是好。
案例評點
針對該公司的實際情況，從現有的企業管理的內外部環境來看，建議王先生先不要實施所謂的“末位淘汰製度”。原因如下：“末位淘汰製度”的確是一項不錯的管理工具，但是工具本身就是工具，需要根據企業的實際情況來進行選擇性的使用才能發揮工具本身的功效，而並不是所有的工具在所有的企業裏麵都是可以適用的；套用一句經典的話，“管理有模式，無定式”。工具本身給我們的就是一種思維，一種趨勢，而至於怎麼去操作的問題，則需要管理者根據實際的情況去選擇性地使用和執行。
第五，管理者進行績效考核的工作量影響考核周期。如果管理人員負責考核的員工數量較多，那麼在每次考核時管理人員的工作負擔就比較大，可能影響到績效考核的質量。因此，企業可以采取離散的形式進行員工績效考核，即當每位員工在本部門滿一個考核周期（如半年或一年）時對該員工實施績效考核。中國惠普公司就采取這種做法。
四、企業內部的考核關係不夠明確
要想使考核有效地進行，必須確定好由誰來實施考核，也就是確定好考核者與被考核者的關係。目前多數國有企業采用的方式是由考核小組來實施考核，這種方式有利於保證考核的客觀、公正，但是也有一些不利的方麵。
通常來說，不同績效指標的信息需要從不同的主體處獲得，應該讓對某個績效指標最有發言權的主體對該績效指標進行評價。考核關係與管理關係保持一致是一種有效的方式，因為管理者對被管理者的績效最有發言權。而考核小組可能在某種程度上並不能直接獲得某些績效指標，僅通過考核小組進行考核是片麵的，當然，管理者也不可能得到關於被管理者的全部績效指標，還需要從與被管理者有關的其他方麵獲得信息。這就需要在設計考核指標時，注明評價該考核指標的信息來源，這樣有利於管理者獲得考核信息。
五、績效考核沒有與其他工作環節較好地銜接起來
據了解，多數國企往往是為考核而考核，考核前，主管和員工缺乏溝通，考核結束後也沒有進行有效的反饋。
要想做好績效考核，還必須做好考核期開始時的績效計劃的確認工作以及考核期結束時的反饋工作。這樣做的前提是基於將績效考核放在績效管理的體係中考慮。在考核之前，主管人員需要與員工溝通，製定績效考核計劃，共同確認考核指標和應達成的績效標準。在考核結束後，主管人員需要與員工進行績效麵談，共同製定今後工作改進的方案。
完善國企績效考核體係
國有企業員工績效考核體係存在很多問題，那麼我們如何針對性地解決呢？根據多年的管理谘詢經驗，筆者認為績效考核體係的解決措施主要有以下幾點。
一、國企領導者要正確認識績效目標
績效評價的目標是為了評估過去的業績，提高現有工作的水平，幫助員工製定個人發展計劃，確保提升員工的工資，預測員工未來的發展潛力，確定員工的培訓和發展規劃。要讓企業的員工清楚地認識到績效評價的最終受益者應該是企業和員工，而不隻其中之一。
在正確認識績效評價的基礎上，我們應注意在設計和製定績效評價之前，要先對管理者進行基本培訓，讓他們在製定績效目標時認識到：不能混淆需要達到的目標和切實可行的目標，並且目標應該是動態的；在確定績效目標的過程中，必須使員工能夠有機會參與，這樣才能培養國有企業員工的主人翁精神，從而改變國有企業陳舊的官僚體製。
在設計和製定評價目標時有一些可以遵循的原則，主要以下有五點。
1.目標明確具體
由於每位員工的具體情況不同，評價目標要明確地、具體地體現出管理者對於每位員工的績效要求。隻有將這種要求盡可能明確而具體地表達出來，才能更好地激發員工實現這一目標，並引導員工全麵地實現管理者對他的績效期望。
2.目標可衡量
所謂可衡量就是可以將員工的實際績效表現與評價目標相比較，這時的評價目標應該體現出一種可供比較的標準。
3.目標具有行為導向性
評價目標能夠引導員工的行為，這實際上要求評價目標不應該僅僅是一個能衡量的最終結果，還應該包含對員工在實現績效結果的過程中應有的行為約束。