4.目標具有相關性
評價目標必須與公司的戰略目標、部門的任務及職位職責相聯係。
5.目標的實現受時間和資源的限製
評價目標必須帶有時間要求和資源的限製。這種時間和資源的限製實際上是要求對目標的實現方式的一種引導。對於那些權限較大的員工來說，在製定他們的評價目標時引導可能會較少一點。但時間和資源的限製在任何情況下都是必不可少的。
最後在製定評價目標時應使預期的目標盡可能地量化，以便進行評價和反饋。對於那些在生產流水線上和銷售環節上工作的員工來說，管理者在製定他們的績效目標時采用量化的方式是比較簡單的。
二、對被評價者和評價者，都要進行績效考核知識的培訓
不同個體對同一事物的理解肯定是有差別的，我們不可能完全消除他們的誤差，而隻能縮小他們認識上的誤差，行之有效的一種方法就是對他們進行培訓。
1.對被評價者的培訓可能采用的具體方法是多樣化的
我們要對被評價者進行全方位的授課培訓，還要對被評價者進行績效考核知識的培訓，主要是對績效產生的原因和識別技巧的掌握進行培訓，這種培訓針對性要強，否則效果不好。
2.對評價者的培訓
培訓評價者的主要內容要根據組織的不同情況而確定，並沒有統一模式，每一次的培訓內容可以針對不同的問題來進行。
（1）評價方法培訓
績效評價中，每種方法都有其優點和缺點，應該通過評價培訓使評價者充分掌握實際評價時需要采用的各種填寫表格的操作方法，以充分發揮該評價方法所具有的優勢，並使評價者對評價方法產生認同的責任感。這種認同將有助於績效評價結果得到管理者乃至所有評價者的認同。
（2）績效評價指標培訓
績效評價指標培訓指的是通過培訓評價者，讓他們熟知各個績效評價指標，了解績效評價體係中所使用的各個績效指標的真正含義，隻有在評價時正確理解業績維度、能力維度和態度維度的基礎上，才能將績效評價體係中所要傳達的信息傳遞給員工。
（3）績效反饋培訓
績效反饋是一個評價者與被評價者之間的溝通過程。通過這一過程，評價者將信息反饋給員工，從而使他們通過這個溝通過程幫助被評價者更好地認識在工作中存在的問題。通過對評價者進行培訓管理可以掌握績效反饋麵談中的各種技巧。
（4）針對評價者進行避免其產生評價誤區的培訓
評價者的主觀錯誤是績效評價時產生不準確的結果最常見的原因。可以通過培訓告訴評價者在評價的過程中可能會產生的評價誤差有哪些，以防止這些誤差的產生。
案例 量體裁衣進行績效考核
有一家國有企業，主營公路橋梁施工，年完成產值四億多元，施工點遍布某省各市、縣，公司所承建的多座大橋獲得國家優質銀獎。
績效考核作為現代人力資源管理工作中的一個環節和過程越來越受到重視，各企業都紛紛地仿效和施行，這家國企也曾自行設計過一套績效體係，但實施兩個季度後就不了了之。
確實，對員工進行有效的績效考核能夠對員工在一定時期內的工作態度、工作能力、工作業績等方麵進行的全麵的、客觀的評價，通過獎勤罰懶、優勝劣汰等措施激勵員工提高工作積極性和質量，並最終提高企業的生產效率和經濟效益。然而，並不是所有的績效考核體係都能保證這一點。從這家公司的績效考核體係的導入和實施的經驗來看，要把績效考核做實做好，必須根據中小國企的實際情況量體裁衣，方案設計要有可操作性，而不能盲目地照搬照抄，依樣畫葫蘆，否則不僅不會達到預期效果，反而會產生更多矛盾和危機。
三、多方麵評估衡量，科學設計評價指標體係
評價指標的設計是製定國有企業績效考核體係的一個核心工作，績效考核製度的行為引導作用在很大程度上就體現在評價指標的選擇和設計中。績效評價指標的設計是績效考核體係中技術性較強的工作之一，績效評價設計必須內涵明確清晰，具有獨立性和針對性，設計評價指標體係也應遵循一定的步驟。首先是設計績效評價指標庫，績效評價指標庫不一定完全涵蓋最終確定的每個崗位的績效評價指標，許多指標往往是在下一個步驟，通過不同的操作方法逐一產生，並逐一補充到這個指標庫中的。其次是針對不同崗位的特點選擇不同的績效評價指標。最後是確定不同指標的權重，確定各個評價指標權重的因素主要包括三個：評價目標、評價對象的特征和企業文化的要求。
評價目標是影響指標權重的最重要的因素。對於不同的評價目標，我們應該對績效評價中各個評價指標賦予不同的權重。通常的做法是將評價指標分為業績評價指標、態度評價指標和能力評價指標等，然後根據不同的評價目的規定這三個評價維度分別占多大的比重。
企業文化倡導的行為或特征也會影響績效評價指標的選擇和權重。需要強調的是，這種權重的不同並不一定會表現在每個指標的權重上，而可能僅僅表現在三個常見的評價維度（工作能力、工作態度、工作業績）的權重上。
四、客觀製定國有企業的績效評價標準
績效標準是建立在職務概念的基礎上的，它是一種客觀存在的標準，與承擔工作的人員的情況無關。績效標準可以分為兩個部分，一個是職務標準，另一個是與職務標準相對應的職能標準。職務標準規定了職務本身包含的內容，而職能標準則對承擔特定職務工作所需達到的能力標準進行了規定。
在認識了這點之後，我們在確定職能標準時，應對績效標準的平均水平進行控製。對於國有企業中研究開發和業務線上的員工及中層管理者，評估等級及範圍應適當收攏，如評分範圍可以設定在1～5分之間等；對於職能管理線和後勤等部門的員工，評估等級範圍可以適當放寬，如評分範圍可以設定1～10分之間等。確定了評估級差和範圍之後，下一個程序就是確定評估的平均水平。平均水平可以在每次評估前確認，也可以每次按照同一標準確定平均水平，如2分、5分或6分等。在級差實際上，應該留有相對的選擇空間。
案例 績效技術提升企業效益
柏明頓的客戶中，有一家生產型公司，在過去幾年裏取得了飛速發展。高級管理層想在中國擴大市場份額，增加對外出口量。該公司的總經理在柏明頓的培訓課程中，學習了“8+1績效量化技術”，並請柏明頓的顧問師設計了整套績效考核係統。
谘詢顧問先向高級管理層做了演示，然後和他們一起討論了公司的戰略並設定了公司目標。他們應用“8+1績效量化技術”，首先設定了公司的戰略目標、指標、目標值和行動方案，然後再按照縱向或橫向聯盟落實到下一層部門。部門之間確定它們互相合作的關係，並根據部門之間相互的期望，將有關指標結合到部門的平衡計分卡中。這時再開始設定個人目標，製定能力發展計劃，並定期對績效進行跟蹤。通過把績效和浮動薪資計劃有機結合起來，員工的積極性得到了很大提高。
整個管理流程從戰略逐漸轉化為關鍵任務。業務流程經過了分析和重新設計，改進的設計方案也得到了實施。工作描述放在最後修改，這時戰略已經明確，流程也重新設計過。基本工資也根據市場變化加以調整，但是調整的幅度不是很大，因為浮動薪資政策使經理和員工隻要改進績效就有機會賺取更多。最終公司實現了戰略目標，經理和員工的薪水和福利也獲得了提高。