五、國企管理者要改善考核方法和製度
績效考核體係本身雖然很有運用價值，但也要在適當的方法中才能發揮其效用。因此組織和管理者應做好工作分析，了解工作內容，並運用適當的考核評價方法和形式，如管理者記錄工作上特別的事例和表現，要作周記和日記，要定期與員工商討其表現，組織賦予管理者一定的獎懲和權利等。
通過工作分析，製定出切實可行的考核標準。許多國有企業尤其是一些高科技國有企業，對工程設計人員、研發人員、市場銷售人員與售後服務人員以及管理人員的考評工作一直是考核的難點，因為他們的工作與生產工人、操作人員相比比較複雜，在把握對其考評的指標時有一定的難度。但他們也需要一種科學、合理、公正的評價和認可，否則他們的工作積極性很難得到維持和提高，企業也不能形成優勝劣汰的局麵。為了保證對他們有一套科學、合理、公正的評價標準和進行有效的工作分析，確認每個人的績效考評指標，應該讓員工對自己工作流程與職責有十分明確的認識，使員工從心理上進入狀態去接受考評。
六、評價者要善於學習，避免在績效考核中出現偏差
1.結合使用比較法以避免寬大化傾向、嚴格化傾向和中心化傾向
客觀地講，要通過評價者培訓完全地解決各種評價者誤區是不可能的。在一些情況下，為了做出某些管理決策，績效評價的結果必須將員工分出所謂的“三六九等”。這時，在其他評價方法的基礎上結合使用強製分配法能夠達到這一目的，這樣寬大化傾向、嚴格化傾向和中心化傾向也就不會發生了。
2.充分和準確地收集績效評價資料，以避免評價誤差
通過使評價者學習如何科學地收集評價中使用的事實依據來避免這些誤差的產生。
3.清晰界定績效評價指標以避免暈輪效應、邏輯誤差以及各種錯誤傾向的產生
在評價指標界定清晰的情況下，績效評價者能夠根據所要評價的指標的含義有針對性地進行評價，從而避免對被評價者某一方麵績效看法出現偏差而影響對企業評價指標的評價。另外，界定評價指標同時還包括界定各評價指標之間的“關係”——要避免因評價者主觀臆斷地找出所謂的邏輯關係而影響評價的準確性。
從國有企業員工績效考核體係存在的問題中，我們可以看出實施績效考核不是一蹴而就的，必須在建立有效的績效考核體係後不斷完善。因此必須堅持全麵的、係統的、辯證的考核理念，切實把績效考核落到實處。
管理者和員工都要清楚績效考核的重要性和用途，即它並非是用來管束員工的，而是幫助員工發揮潛能的。讓績效考核思想深入人心，消除和澄清對績效考核的錯誤和模糊的認識。績效考核不是主管對員工揮舞的“大棒”，也不應成為無原則的“和稀泥”。考核不是為了製造員工的差距，而是實事求是地發現員工工作中的長處，以揚長避短，不斷改進。績效考核以尊重員工的價值創造為主旨，它雖是按行政職能結構形式的一種縱向延伸的考核體係，但它也是一種雙向的交彙溝通。通過溝通，考評者把工作目標以及工作價值觀傳遞給被考評者，雙方達成共識，而且借縱向延伸的考核體係在公司形成價值創造的傳導和放大機製。
績效考核促使國企充滿活力
績效考核是一個非常有趣的問題：一方麵，每一家企業都在做考核，每一個人力資源工作者都在研究考核，有關績效考核的書籍鋪天蓋地；另一方麵，無數的研究成果告訴我們，績效導向的文化對於企業的成功至關重要，而我們缺少的，恰恰是成功的實踐。其中，考核指標的設計又是大家所最為關注的問題，究竟應該選擇什麼樣的指標？選擇多少？應當以定量還是定性為主？我們在實踐中尋找著答案，也在盲目地跟著方法論的流行風跑來跑去。作為顧問，筆者近年來為幾百家企業提供過績效管理方麵的谘詢和培訓，在此也談談個人的體會。
一、績效考核使用一定的手段達成目標
我們常常看到如下兩類不同的、處於極端狀態的企業。
一類被稱為“超級明星”。這樣的企業，連續幾年來業績高速增長，快速的發展源於其特定的市場機遇、適宜的戰略定位以及對於關鍵競爭要素的把握，業務的擴張帶來了人員數量的膨脹，也造成了管理手段的滯後。這樣的企業需要通過績效考核完成由“草莽英雄”向“正規軍”的轉變，需要保持發展速度、形成核心能力、穩定勝利果實。因此，筆者將這類企業績效考核的目標定義為“企穩”。
另一類則截然相反，被稱為“不老神童”。這樣的企業，曾經是10多年前叱吒風雲的行業領袖，其品牌、產品家喻戶曉，但是在此後的10多年間，企業主要還是依靠昔日的光芒生存，發展速度有限，後起之秀、外來的強者已經威脅到甚至已經拿走了他們的“奶酪”。這樣的企業需要通過績效考核刺激組織、改變現狀，走出休眠狀態，重新進入快速發展的軌道。
在兩類企業之間，當然也存在著不同發展狀態的企業，每個企業績效考核的目標都是截然不同的。
有時我們會發現，有些小企業，沒有正式的考核方案，隻有一個《工資獎金管理辦法》，也把考核說得清清楚楚、明明白白，而且還十分有效。
因此，在績效考核的道與術上，筆者更希望人力資源工作者們能夠“跳出考核看考核”，不要太多地陷入對具體技術和方法的“鑽研”甚至“迷戀”裏。手段永遠服從於目標，能準確地甄別績效考核的目標並據此選擇實用、簡練的方法使得企業受益，才是真正的專家與高手。
二、績效考核具有“三重身份”
1.企業戰略落地的手段
從企業戰略管理的角度看，績效考核是戰略落地的基本保障手段。企業的戰略確定之後，必須建立相應的組織，並通過目標分解，將戰略目標落實到部門及個人，分兵把口，確保戰略的實現。從這種意義上說，績效考核是戰略管理的必要環節，績效考核應當首先從戰略的明晰和分解出發。
基於上述思想的績效指標設計方法以“平衡計分卡”為代表。這類方法的優點是具有戰略高度，能夠跟企業的戰略契合，缺點是對於企業當前業務程序的關注不足，對於即期效益的關注不足，使用者往往感覺“很虛”，“跟業務結合不緊密”。
2.企業進行人才管理的手段
從傳統人力資源管理的角度看，對於一個員工來說，必須明確其崗位職責，據此對其工作設定考核目標，進行評價，並作為激勵的依據，有的學者將其總結為“價值創造-價值評價-價值分配”。這一管理過程的起點是崗位職責，考核體係的設計目標是考察任職者是否很好地履行了職責。
基於上述思想的績效指標設計方法包括工作分析等。這類方法的優點是關注職責，有利於企業明確責任體係並據此落實相應的管理措施，簡單實用，對於管理基礎薄弱的企業尤其有效，缺點是對於企業戰略目標的關注程度不夠，視野不夠開闊和全麵。
3.企業管理流程控製的手段
當前，越來越多的企業開始關注流程，並把流程作為企業運營管理的主線，而流程的效率與效益也要通過具體的指標來顯現和控製。具體來說，就是要評估企業關鍵流程的風險，在關鍵流程上設計控製指標。可以想象，對於一項跨部門的工作流程，我們在其中設計幾個控製點，控製其中間成果傳遞的時間、數量和質量標準，就可以有效地保證這一流程的實現，如果企業的絕大部分關鍵流程都得到了有效控製，企業的運行效率和效果自然可以大大提高，這就是流程考核的思想。
基於上述思想的績效指標設計方法包括流程分析、基於價值鏈的考核等。這類方法的優點是與業務聯係緊密，實施效果明顯，對於企業改善流程質量、強化部門配合、提高運作效率具有很大的幫助，其缺點是技術相對複雜，對於管理數據的要求較高，對於企業戰略的關照程度略顯不足。
事實上，我們需要的績效考核體係既要關注企業戰略，又要關注企業的運營現實，它應當是有效連接戰略與現實的“中間齒輪”，跟任何一個齒輪的脫節都不是一個成功的考核體係。
具體到一個企業而言，對於績效考核的看法往往也不是一維的，而是多維的，隻是各個維度在其中占有的比重有所不同。這些比重的差異決定了我們在設計績效考核指標時所采用的技術和方法也有所不同，通常是幾種方法的組合應用。
三、國企通過高績效，保持快速發展
案例 高績效的企業必須有科學的考核機製
某新興房地產企業，成立時間6年，在最近的3年內，業績連續增長，人員年遞增40%左右，成為業內的明星。但企業的製度、流程尚不完善，管理中“人治”的成份明顯偏大。在此前提下，企業需要解決的問題包括以下三方麵。
（1）通過建立客觀、公正、全麵的考核機製，在企業內部建立公平的組織氛圍，能者上、庸者下；
（2）帶動企業管理的正規化、效率的提高、管理水平的提升；
（3）幫助管理經驗不足的、年輕的管理者們迅速成長起來，肩負起管理者的使命與責任，滿足企業跨區域發展的需要。
在此考核體係的設計中，考慮到企業的需求和問題，我們將要做的工作分為以下四大步驟。
（1）根據戰略目標，設立績效考核目標；
（2）結合流程，對各部門、各崗位的職責進行梳理和完善，提取關鍵業績指標，對考核指標進行完善；
（3）形成部門級考核指標，簽訂目標責任書；
（4）以崗位職責、流程控製點為基礎，將部門考核指標分解為崗位考核指標。
在上述案例中，考慮到企業連續幾年的快速發展，管理手段的滯後，以及對於業績的過分關注，我們提出：通過導入相關績效考核基數，使得企業全麵關注可持續發展的四個構成（財務、顧客、運營、發展）；同時，通過職責的梳理，使得各部門明確各自的職責；最後，將平衡的戰略目標與職責結合，形成部門級考核指標，並進行分解和落地。在這一過程中，我們強調了各級管理者的參與，使得那些業務經驗豐富、管理經驗欠缺的年輕管理者們理解了職責和考核的意義與方法，對於其成長為綜合管理者、業務單元經營者具有積極的作用。
隨後，在上述方案取得成效的基礎上，我們又幫助企業建立了各職位的能力素質模型，引入了能力考核機製，逐步實現了“職位與能力並行的雙線人才管理模式”。
四、通過績效考核，激活老牌企業的衝勁
案例 沒有科學的績效管理，企業就如一盤散沙
廣東某電器製造企業，成立12年，在開始的二到三年裏迅速形成了品牌和業務規模，在此後的數年裏，業績增長率徘徊在5～10%之間，去除GDP的增長因素，業績實際上是處於原地踏步的局麵。企業的管理氛圍鬆散，效率不高，在多個產品的不同層麵，遭遇跨國企業、國內後起之秀、國內家電巨頭、本地雜牌企業的夾擊，優勢逐漸減少，競爭壓力巨大，而企業內部的壓力不足，缺乏績效導向的組織氛圍。
在此狀態下，企業需要解決的問題包括以下四個方麵。
（1）建立績效導向的組織氛圍，實現對於企業的整體激活，實現業績的有效突破；
（2）通過組織優化，保證責任與激勵的到位，提高激勵強度；
（3）改善績效考核製度，使得戰略目標可以落實到每個個體；
（4）提高績效考核的科學性，避免流於形式，或者主觀臆斷。
為此，配合業績考核，企業在我方的建議下進行了組織變革，成立了產品事業部；同時，啟動“管理整風”運動，全麵整肅勞動紀律和企業作風。
在此考核體係的設計中，考慮到企業的需求和問題，我們將要做的工作分為以下四大步驟。
（1）應用關鍵成功因素分解法，形成部門、事業部考核指標庫；
（2）結合流程，對各部門、各事業部的職責進行梳理和完善，提取關鍵業績指標，對上述指標庫進行完善；
（3）形成部門級考核指標，簽訂目標責任書；
（4）以部門考核指標、崗位職責、流程控製點為基礎，推行目標管理，將目標考核與部門日常管理相結合。
在上述案例中，考慮到企業的“假休克狀態”，我們在考核中運用了“8+1績效量化技術”，這意味著每一項要素的得分對於個人激勵的影響大大增加，促使被考核者關注有限的領域，集中資源在有限的領域取得突破。
對於基層，由於該企業成立時間較長，具有一定的管理基礎，因此，我們采用目標管理的方式，強調部門負責人在業績考核中的責任，強調負責人與員工雙方的協商和員工的主動參與。
在結果的處理上，為了打破平衡，我們采用了強製分布的方法。
通過上述績效考核方案的推進，配合企業其他方麵的改善與革新，企業當年的業績實現增長了35%，在多個產品領域取得了良好的業績。
績效考核在手段與目標之間，我們永遠應當關注目標，關注企業當前對於績效考核的現實需求（戰略落地、人才管理、流程控製），關注以何種手段能夠有效地滿足上述需求，在此基礎上才是掌握方法、理解方法、靈活地組合和應用方法的問題。
戰略績效管理如何實施
當今，國有企業越來越重視發展戰略的重要性，紛紛製定五年、十年發展規劃，可是，不少企業苦於對戰略實施無從下手，華麗的戰略報告在資料庫沉睡，戰略實施成了紙上談兵。而戰略績效管理則是戰略落地、實施的重要舉措和工具之一，它幫助企業成功實施發展戰略。
戰略績效管理是以戰略為導向的績效管理係統，它是績效管理的重要部分，也是傳統績效管理的進一步升華。與普通的績效管理不同，它以企業戰略為軸心，對分、子公司和部門負責人進行績效管理，通過激勵手段，明確工作努力方向，進而實現企業戰略。
要想成為高績效組織，不但要在信任的基礎上設立“遙不可及”的目標，還要能夠激發員工的潛能，幫助他們拓展自身的能力，並給予不同績效的員工恰當的評價和獎勵。許多企業都希望自己成為高績效組織，但並不一定都能成功。權威機構研究發現，那些高績效的企業不但改變了傳統的績效管理機製，重新設計了更加務實和實用的績效管理體係，並且為員工創造了能夠發揮最大潛力的環境。