一、企業要有魄力，製定高要求的績效目標
案例 高績效推動員工的挑戰性
在寶潔公司，具有潛質的員工會被推向“關鍵職位”——充滿機會和挑戰的（跨界）工作任務。在這種環境下，員工不得不積極思考如何應對挑戰，這使得寶潔公司成為有名的“創新中心”。高績效人才往往對那些能夠拓展他們的才智、滿足他們成就感的工作非常感興趣，因為在這種充滿“刺激”的環境裏，他們必須批判性、創造性、戰略性地思考問題，這樣才能夠發揮他們最大的潛力。因此，高績效的首要推動因素就是工作的挑戰性和成就感。
在很多公司中，獲得最高獎勵的往往是那些非常可靠，並且能夠完成目標的人，而不是為企業付出最多的人。因此，那些設定了積極的目標的員工，雖然為企業做出了巨大貢獻，但是由於沒有達到預期，他們實際上會因這些目標而受到懲罰。這種工作環境使得人們紛紛將目標設低，以提高實現目標的概率，從而獲得更高的獎賞。這種追求“剛剛好”目標的行為，與高績效的環境格格不入。
為了取得高績效，企業的目標必須超越利用現有條件就可以達到的水平。正如通用電氣前CEO傑克·韋爾奇曾說的：“我們發現在追求那些看似不可能的東西時，我們實際上都達成了不可能的目標；即使我們無法完全實現這種不可能的目標，我們也能比預期做得好很多。”這種不可能的目標，就是韋爾奇提出的延展目標。在這種思想的指導下，通用電氣為其員工設定了較激進的目標，並賦予他們充分的自由來實現這些目標。這使得通用電氣不僅獲利豐厚，而且其產品、服務、顧客體驗和商業模式等都具有原創性。
高績效的組織還需要建立起一種確保追求高目標的人不受到懲罰的機製。為此，企業必須改變原有的評價和獎勵機製，尤其要改變高級管理人員的思維習慣及領導方式，使他們明白：企業要獎賞的是那些真正有價值的行為。這就要求管理者不但要徹底改變以完成任務為終極目標的觀念，而且要以更加寬廣的視角來看待業績，除了關注目標完成的情況，還要關注員工承擔風險、解決困難和爭創佳績的勇氣。
二、用戰略性的績效考核，激發員工潛能
案例 什麼樣的績效要求，造就什麼樣的員工
英國維珍集團的董事長理查德·布蘭森認為，維珍集團成功的重要原因“在於你擁有什麼樣的員工。如果員工每天麵帶微笑，以工作為樂，他們就會有出色的表現。顧客自然也會喜歡和你打交道。”而要實現這一點“你需要的，是那些擅長激勵、激發別人最大潛能的人”。高績效的企業注重培養經理人管理績效的能力。在這些企業中，經理人的角色與其他企業有著顯著的差異——他們並不是在傳統的命令、控製模式下進行微觀管理，而是作為業績教練，是幫助開發員工潛能和創造力的合夥人。
根據一項調查顯示，企業領導人認為，績效管理機製發揮效用的最大障礙在於經理人缺乏對績效管理的指導能力。大部分企業期望管理者掌握更有效的技能以激勵員工提升業績，並對他們進行直接而真誠的反饋。因此，經理人實際上處在一個中間位置——他們要指導員工，幫助員工成長；同時又是領導的“執行者”。那麼，如何才能扮演好這個雙重角色呢？在與員工開展關於績效的對話前，經理人最好先理清思路，明白哪些是員工不需要做的，哪些是應該開始做的，或者做多少等等。
三、對員工的績效評估，要客觀貼切
有時，業績評價體係也會傳遞一些錯誤信息。在傳統的“5分製”評價體係中，大部分員工（業績穩定者）的得分都比表現最佳者低2分，這在不經意間會挫傷他們的積極性。因為這些“表現既不是最好，也不是最差的”員工會認為，即使他們做得很棒，也隻是拿到一個“C”而已。那麼，企業能不能建立一種廣泛適用的、能夠評價員工貢獻並且激勵他們的業績的評價體係？在這一評價體係下，要能夠使激勵表現不佳者繼續努力提升業績，使業績穩定者獲得成就感，並且給予少數表現優異者以殊榮和認可。
案例 貼切的評價增強員工的認同感
一家美國生物技術公司想破解這個難題。在引入傳統的業績評價和獎勵機製之後，這家公司內部逐漸滋生了保守和諷刺的風氣，甚至影響到了對業績評價的客觀性和真實性。管理者認為，有必要對業績評價體係進行變革了。這家公司重新構建了評價體係，取消了“C”等評價，還給績效評價的等級賦予了更貼切的名稱：表現卓越（授予那些有突破性貢獻的員工）、表現優秀（授予那些業績穩定的員工）、繼續努力（授予那些有潛質但仍需努力的員工）。這些名稱向大部分員工（獲得中等評價，即表現優秀者）傳遞了一個信息：他們對企業的成功有著重要貢獻，是不可或缺的。
四、對績效優秀的員工，要進行及時的激勵
激勵員工更努力、更有效工作的最好辦法，就是對他們達到或超越目標給予認可和讚賞。傳統的犧牲大多數員工利益來獎賞最優秀員工的做法，在高端人才緊缺的今天已經不適用了。因為在高績效環境裏，獎勵要投向那些關乎企業盈利能力的人，即明星員工、業績穩定者以及一些重要人物。
另外，很多企業的補助政策都沒有將薪酬與績效充分掛鉤。在預算約束的限製下，企業往往覺得要想在不同業績的員工之間拉開薪酬差距的空間並不大。但是薪酬的差距對於持續創造較好的業績卻是非常必要的，因為這種差距可以激發員工的內在潛力。
五、在高績效考核下，企業管理者要善於引導員工的積極性
如今，扁平化的企業結構使得很多人自身的成長和為企業創造的價值並不能增加其職位晉升的必然性。所以企業應該戰略性地管理每項工作的發展空間，引導員工將注意力集中在各種工作及經曆中拓展自身能力，並為企業創造更大的價值。
高績效企業能夠準確地發現企業中的成長機會，並且將人才配置到對企業當前和未來發展最有價值的崗位上。我們的一個客戶設計了專門的表格，清晰地說明了企業的商業戰略應當如何調整，以適應關鍵職位的技能要求，並為員工描繪了日益重要技能藍圖，以促使員工培養這些技能。
此外，管理者在幫助員工實現成長和發展的同時，還必須經常思考以下問題，以做出適時的調整。
這項工作是否具備足夠的綜合性和完整性？從事它的人能否在一定時期內看到工作成果？這項工作是否有顧客？除了管理者之外，是否還有其他個人或組織應被視為從事這項工作的員工的顧客？
員工在工作中或從顧客那裏是否能夠得到工作質量的直接反饋，從而及時改正和完善？這項工作是否為員工提供了足夠的決策權，使員工能夠選擇完成工作和應對複雜情況的最佳方式？
六、管理者與員工之間必須建立良好的信任關係
在高績效環境裏，管理者與員工之間是一種開放的、互相信任的關係。這種關係的建立沒有捷徑，信任是建立高績效組織的關鍵和基礎。不過，通過如下方法可以幫助建立這種關係。
（1）清晰，能夠明確、清楚地預期未來將發生的事情，明白個人的工作如何與組織的目標相一致。
（2）真誠，直接與人分享自己的所思所想，不要暗地裏搞小動作。
（3）承諾，要履行自己的諾言。
（4）關切，要全身心投入，在與別人真誠、親切談話的時候不要分心做其他的事情。
（5）交流，要向各個層次的員工提供恰當的商業信息，使他們覺得自己是局內人。比如，在AES公司內部，財務和戰略信息是可以自由共享的，而且公司鼓勵員工提出自己的看法。
案例 穀歌企業與員工的互動，增進信任
穀歌經常邀請員工參加每周的“感謝周末光臨”（TGIF）會議，企業的創立者會與員工分享一切信息，包括財務、營銷以及產品開發等；員工還通過博客記錄工作活動，討論相關議題，分享各類信息。
另外，國企進行戰略績效管理，還要進行如下措施。
首先，必須明確戰略實施的關鍵舉措，找準戰略實施的合理路徑。一個具有實際操作性的發展戰略，必須明確企業的各類業務在市場中的定位和本企業應當培育的核心競爭力，並明確目前自身與戰略要求的差距，而這些則是戰略實施中最關鍵的要素，也是戰略績效管理最重要的要素。值得注意的是，戰略績效管理是針對具有“可操作性戰略”的落地監控，而本身存在問題的戰略，不僅無法實現戰略落地，還會重創企業領導團隊的鬥誌和士氣。
案例 百事公司戰略性績效
“如果隻想實現兩位數的增長，而不關心其他任何事情，那將是我的錯誤，我們必須堅持‘目的性績效’。”2009年7月，百事公司海外首家“綠色”工廠在重慶落戶，百事飲料食品公司董事長兼CEO盧英德到訪中國時曾這樣說。
盧英德出生在印度南部城市馬蒂拉斯，1994年，盧英德加盟百事公司並擔任首席戰略官。“公司高管應該走到市場一線，而不隻是坐在辦公室裏數錢。”盧英德注重調研並製定務實的策略，對百事公司的戰略變革起到了重要的推動作用。
在盧英德加盟百事公司的15年中，百事公司從純粹的可樂生產商逐漸向產品合理布局的健康性飲料和食品提供商轉變。1994年，百事公司淨利潤是17.5億美元，2008年，這個數字上升到56億美元。
自2006年10月出任百事公司董事長兼CEO以來，盧英德積極推行“目的性績效”策略。使百事公司通過均衡化、健康化和更智慧性的產品結構，實現與人類、環境和人才等要素的可持續發展。
其次，合理設計戰略績效指標。考核指標的選擇以及目標值的確定則是合理的指標體係的基礎。考核指標的選擇重在著眼於關鍵舉措的實施以及目前本部門或公司的短板的考慮，一方麵對基礎總體目標進行分解，另一方麵，使部門或公司明確應當提升的方向，從而圍繞企業戰略落實各項指標。考核指標值不能定得過高，也不可定得過低，指標值要讓被考核者能夠有信心達到，但又不能輕易達到。戰略績效指標可以首先著眼於總體目標，自上而下，逐步分解，逐級上報，反複研討、修訂，確保戰略指標和目標值的可操作性。
戰略績效管理是一個新興的管理理念，在它引入時要避免管理者對其產生誤解。有些人認為，戰略績效是戰略落地的唯一手段，這是不對的。績效管理是員工行為的指揮棒，戰略績效管理隻是激勵、引導員工產生企業戰略實施所需要的行為，但是它的作用是有限的，它隻能對某些核心、重要的裏程碑事件或關鍵要素進行考核，並不意味著戰略績效考核過了，戰略就肯定實現了，因此戰略的落地是一個係統工作，必須建立切實可行的公司戰略、業務戰略和職能戰略，各公司和職能部門以此為基礎製定行之有效的工作計劃，並付諸實施。有些人認為戰略績效管理是績效管理的另一個係統，這也是不對的。戰略績效管理是績效管理的一部分，企業在進行績效管理時應注重戰略的引導性，設計的指標與戰略落地相關性要更強。
戰略重要，實施更重要，充分運用好戰略績效管理，會有效地幫助企業實現戰略。
8+1績效考核量化技術與案例
“8+1”指的是量化績效考核所需要的8個要素和1張表格。這8個要素是緊密相連、不可分割的，如果少了一個，量化的績效考核就很難維持下去。此外，量化績效考核還需要一張計劃表。因為績效考核是和目標相掛鉤的，如果目標不能清晰地表述，那麼考核就無從談起。在此，我們介紹一下績效考核量化的“8+1”技術的基本概念，關於具體而詳細的闡述，感興趣的讀者可以閱讀筆者所著的《8+1績效量化工具與應用》這本書。
一、績效量化的八因素
績效考核要避免傳統考核的不足，就必須走定型化走向定量化。具體來講，績效量化主要有以下八個因素。
1.歸納考核項目；
2.列出計算方式；
3.界定項目內涵；
4.確定項目目標；
5.權重項目配分；
6.製定評分規則；
7.定位數據來源；
8.區分考核周期。
二、績效計劃表
（1）績效計劃表是什麼
任何崗位都有完成績效的標準，但由於績效標準是建立在事前的，屬於計劃性的，所以把它稱為“績效計劃”更為合適。但有一點卻是要強調的，這裏所說的績效計劃不隻是一個數據或描述性的界定，而是一份完整的計劃表格，這份表格應該包括以下八個方麵。
1.考核項目；
2.項目的計算公式或統計規則；
3.項目內涵的界定；
4.績效指標；
5.項目權重分配；
6.評分規則；
7.項目數據的來源；
8.考評周期。
這八個方麵對於量化的績效計劃而言，少了其中的任何一方麵，後麵的績效管理、績效考核和績效改善都是難以操作的。
（2）如何製定績效計劃表
如果我們按照量化績效的步驟對一個部門或崗位進行分析，將這八個步驟串聯成一體，就會製定出一個完整的績效計劃表。
三、8+1績效量化案例精選
某機械公司績效考核案例
【客戶背景】
某機械公司為中日合資企業，目前是全國規模最大的電阻焊生產基地，專門研製生產全係列電阻焊機及自動焊接專用設備。該公司主要高層管理人員均具有日資企業工作背景，主要管理製度基本上是從公司總經理以前工作過的日資企業照搬過來的。後來發現很多製度不符合公司的實際情況，尤其在人力資源管理方麵更是如此。
【現狀分析】
我公司顧問團隊深入調查後發現了以下三個問題。
1.該公司沒有專職的人力資源管理工作人員，績效管理製度嚴重脫離公司實際，因此，績效管理製度基本上隻是一個形式。