2.公司的生產方式為個性化產品訂單式生產，但是研發和銷售脫節，經常會出現接單後不能按時研發、製造和出貨的現象，導致客戶極為不滿。而對此情況，各部門誰也不願意承擔責任，因此需要建立一個保證其產、銷、研流程均能健康運轉的績效考核機製。
3.公司的產品還經常出現質量問題，返修率較高。而研發人員認為這是材料采購的問題；采購人員則認為是工藝設計的問題；客戶也經常抱怨返修的效率和返修的質量。
【解決方案】
通過組織跨部門的討論，我們的顧問團隊為該公司製定了如下績效管理體係改善策略。
1.建立符合公司實際的績效管理製度，為公司提供定製化的包括績效計劃、績效實施、績效評估和績效改善在內的一體化完整的績效管理方案。
2.在製定各單位的績效考核指標體係時，尤其注重公司業務流程上各相關業務單元的意見，並在職責界定和項目定義上展開充分的討論。
3.在討論過程中，我們尤其注重改變各部門原來的那種部門績效觀念，樹立“一榮俱榮，一損俱損”的團隊績效意識。
【實施效果】
引入和試行新的績效考核體係之後，該公司人員逐步認可了新的績效管理體係，互相扯皮推諉的現象減少了，各部門都抱著解決問題、改善績效的態度工作，全公司的研發水平、生產效率和產品質量穩步提升。
某汽車製造公司績效考核案例
【客戶背景】
某汽車股份有限公司是安徽省高新技術企業、國家火炬計劃重點高新技術企業。公司主營業務範圍包括：汽車底盤、齒輪箱、汽車零部件開發、製造、銷售；汽車（包含小轎車）開發、製造、銷售；汽車修理；新技術開發、新產品研製；本企業自產產品和技術進出口及生產所需的原輔材料、儀器儀表、機械設備、零配件及技術的進出口業務等。
近幾年來，該企業在立足本土市場高速發展的情況下，在海外市場的發展空間也愈加廣闊，一方麵延續了“全向”的市場戰略，積極參與並融入到國內國際經濟、技術交流合作中。另一方麵在公司董事長的帶領下，通過多方合作，實現了“區域突破，全麵開花”的海外戰略構想，這標誌著該企業汽車國際化戰略的進一步成熟。為了更好地實現公司的戰略發展目標，提升公司內部的人力資源管理水平，公司特聘請柏明頓管理谘詢公司為其進行人力資源管理改革。
【現狀分析】
通過深入調查，我們發現該公司在人力資源管理方麵主要存在如下問題。
1.現有的績效考核體係不健全，考核後隻是進行簡單的評估，沒有進行績效反饋麵談，被考核者並不十分清楚自己需要改善的地方，因此，公司的績效考核體係並沒有真正做到改善員工績效、實現員工與企業共同發展之目的。
2.考核指標不夠量化，以致上級主管經常憑個人主觀印象打分，很多時候考核結果並不能反映被考核者的真實水平。
3.考核指標的設計主要從本部門角度出發，沒有全局觀，以致出現部門之間橫向溝通經常不暢，出了問題，各部門誰都不願意承擔責任的現象。
4.績效考核沒有與薪酬掛鉤，員工對考核的意義認識不足，認為考核可有可無，考核沒有發揮激勵員工的作用。
【柏明頓解決方案】
通過組織跨部門的討論，在認真調研、分析的基礎上，我們的顧問團隊為該企業製定了如下績效管理方案。
1.在“8+1績效考核量化技術”的基礎上，重新構建量化的績效考核體係，完善績效管理製度，建立科學的績效評估和反饋麵談機製，使績效考核真正發揮改善員工績效的作用。
2.基於公司的發展戰略，完善各部門的績效考核指標，使各部門的考核既能促進員工本人和部門內部發展又能兼顧全局。
3.把績效考核與薪酬管理聯係起來，考核結果與員工薪酬掛鉤，獎優罰劣，使考核真正發揮激勵員工的作用。
【實施效果】
新的績效管理方案實施後，公司領導和各級員工都表示滿意，員工工作積極性明顯提高，企業銷售收入不斷上升。一年後，該公司汽車出口超過10000輛，比上一年同期增長149%，銷售收入同比上升201%。公司在國際市場上也取得了重大突破，在已經形成一定優勢的東南亞、北非、中東等地之後順利地進軍南美、東歐市場。
某自來水公司績效管理谘詢案例
【客戶背景】
該公司是一家國有自來水公司，目前有員工500多人，總公司下轄若幹分公司和子公司，主營業務是製水、供水，同時開展多種經營業務創收。該公司沿襲老的國有企業文化，平均主義比較明顯，除了少數骨幹，其他人幹好幹壞沒什麼差別。公司高層感覺到在績效管理體係建設方麵力不從心，故特聘請柏明頓公司管理谘詢師為其進行績效管理谘詢工作。
【現狀分析】
通過深入調查，我們發現該公司在績效管理方麵主要存在如下問題。
1.績效管理體係高度不夠，具體表現為績效考評沒有與總公司的績效掛鉤，缺乏總攬全局的高度。
2.績效管理體係寬度不夠，具體表現為經營單位的量化考核相對較好，而科室的量化考核不夠；
3.績效管理體係深度不夠，具體表現為缺乏對員工個人的考評區分；
4.績效考評結果與薪酬掛鉤的方式不科學，具體表現為簡單的倒扣，全表現為負激勵且沒有係統性；
【解決方案】
1.根據總公司的發展戰略，運用BSC建立總公司的KPI績效考核指標，並進一步分解到各個單位；
2.建立科室的量化考核指標；
3.根據各個單位的績效等級進一步對單位內部員工進行考評區分，確定各人的績效等級；
4.根據績效考評分數，用絕對標杆法確定經營單位的績效等級，用強迫分布法確定科室的績效等級，單位內員工的績效等級適用強迫分布法。不同的績效等級計發績效工資的係數不同，有獎有罰。
【方案實施】
在方案製訂後，我們帶領有關人員進行了實際操作演練，讓大家了解並熟悉整個績效考評的工作流程和要求，並啟用《績效管理體係改善記錄清單》教練大家如何持續改善績效管理體係。經過上述教練過程，客戶已能獨立運行整個新的績效管理體係。
【實施效果】
該公司領導對最終形成的解決方案非常滿意。方案實施後，員工的收入與績效水平掛鉤，解決了“幹好幹壞一個樣”的問題，公司內部員工的工作熱情明顯增強了。
某省級電視台人力資源谘詢案例
【客戶背景】
某電視台成立於1995年，是湖南廣電集團下的一個省級地麵電視台，該電視台自成立之初就“自主經營、自負盈虧”，積極尋求創新與突破，從電視頻道的內容產品、市場定位、品牌推廣到內部管理上都走在了全國省級地麵電視台的前列。電視劇《還珠格格》、《還珠格格Ⅱ》就是由該台拍攝製作的，很多全國著名欄目比如《超級女生》等，最初也出自於該電視台的創意與策劃。該電視台被譽為“中國電視省級地麵頻道四小龍”之一。
2006年，該電視台在收視率、廣告收入、新業務開展等方麵均取得了重大成績，但是，由於地處內地薪酬水平不高等原因，該電視台也麵臨人心不穩、人才流失的管理困境。
【現狀分析】
“創新”一直是該電視台的核心能力。經過十餘年的發展，該台已經形成了獨具特色的創新機製，組建了穩定的製片人、主持人、編導、核心記者等關鍵人才隊伍。之所以出現人心不穩的情況，柏明頓經過調查發現，主要是因為兩大原因。
一是薪酬水平不具外部競爭力。
由於地處內地，該電視台的薪酬水平與經濟發達省份的同行相比一直處於中等偏下的水平，但在湖南本地的廣電係統中，該電視台的薪酬水平較高，2005年前湖南衛視的整體薪酬水平都不如該電視台，所以當時人們對薪酬的滿意度較高；但是，近年來同屬湖南廣電集團、同在一個辦公大樓的“老大哥”湖南衛視在全國的迅速崛起，湖南衛視所有崗位的薪酬水平在一兩年內大幅提升，致使該電視台的薪酬水平優勢不再。
二是績效管理沒有形成係統。
由於該台目前下轄三個頻道，每個頻道的曆史不同，績效考核方式不同，就局部而言，每個頻道、每個欄目組的考核體係是有效、公平的，但是不同的頻道、不同的部門進行績效考核的方式、考核標準有所不同，經常出現“在這個頻道或部門雖然做出了成績，績效排名卻較差；在另一個頻道沒做出什麼成績，績效排名卻靠前”的情況，由此也導致了收入不平衡的狀況。這種內部的“局部公平、整體不公平”的情況，也導致了普通員工人心不穩、人員流失的現象，隻是對核心人員的流失影響不大。
【解決方案】
經過調查分析，柏明頓發現，該電視台高層對企業組織架構和核心業務流程能否有效支持該台戰略發展的意見尚未統一，部門職能與崗位職責界定也有很多不清晰之處，如果這兩個問題不能有效解決，將會對績效、薪酬體係的實施效果造成消極影響。經過充分研討，柏明頓形成了分三步走的解決績效、薪酬問題的思路。
第一步，做好相關基礎工作，包括組織架構和核心業務流程的優化、部門職能與崗位職責的界定等工作。
柏明頓組織該電視台領導層進行了組織架構、核心業務流程研討會議，部分調整了該電視台的總體架構，形成了真正的“頻道責任製”，使高層對各個頻道組織架構達成了共識；柏明頓進行了部門職能和崗位職責的培訓，最終形成了所有崗位的崗位說明書，界定了所有崗位的崗位職責，為下一步的績效管理體係、薪酬管理體係打下了良好的基礎。
第二步，設計了適合該電視台的薪酬管理體係、績效管理體係。
這一步工作首先要解決的是外部薪酬的公平問題，避免核心人才的流失。經過和該電視台人力資源部門共同努力，2008年該台薪酬預算總額比2007年可能會增加一定的比例，把這部分薪酬增量增加到核心崗位上。同時，進行崗位評價，明確崗位價值，把原來分配到非核心崗位上的過多資源盡量轉移到核心崗位上，最終形成一套科學的薪酬管理體係。在此過程中項目組也指導該電視台進行了定崗定編工作，適當地精簡崗位和人員。其次，要解決內部績效考核係統化的問題。柏明頓進行了深入的調查，進行了有效的績效梳理工作，建立了統一的績效考核標準，形成了規範的績效考核體係。
第三步，進行試運行階段。
在相關方案完成和提交後，柏明頓指導該電視台進行了方案的試運行。在組織架構、業務流程、績效管理體係、薪酬管理體係等方案上，均進行了3-4個月的試運行，並在此過程中發現問題，調整方案。
在以上每個方案的設計過程中，柏明頓均提供了大量的培訓，包括相關技術培訓和管理技能提升培訓等，這些培訓取得了良好的效果，樹立了柏明頓顧問在該電視台的權威地位，為方案的實施起到了有效的促進作用。
【實施效果】
目前，各個模塊方案的實施效果如下。
1.真正形成了“頻道製”的組織架構
原來組織架構中，該電視台的三個頻道中隻有一個頻道是以真正的頻道製進行運行的，其餘兩個頻道是以“職能製”的形式運行的。現在，三個頻道均形成了“頻道製”的運作方式，與之匹配的業務流程也已經運行暢通。
2.薪酬體係完成了對套
在試運行階段，柏明頓將新舊兩套薪酬體係進行了有效地對接，目前對接已經完成，所有人員已經接受新的薪酬體係，核心人員對新的薪酬感到滿意。
3.績效體係梳理已經取得顯著成效
在績效管理上對該電視台的三個頻道均實行“頻道責任製”，對單個欄目均實行“節目承包製”的方式。以某個頻道為例，在實行“頻道責任製”和“節目承包製”前後，人員和製作成本不變的情況下，其自製節目的時長從2007年上半年的142分鍾/天，增加到了225分鍾/天。
某移動通信有限責任公司人力資源案例績效管理
【客戶背景】
某移動通信有限責任公司主要負責其所在地區移動電話的網絡建設和服務運營。現己建成數百個基站，網絡容量近百萬，形成了一個先進的移動電話網絡和完善的客戶服務體係。該移動公司人員結構年輕，管理理念較新，有較好的管理基礎和較為完備的人力資源管理體係，隨著業務的進一步發展和管理理念的不斷提升，該移動公司對公司內部人力資源管理工作的精細化和專業化水準要求越來越高。
【現狀分析】
通過調查，我們發現該公司存在如下問題。
1.原有的績效考核以個人工作計劃製定為主要考核方式，未與公司總體目標和部門目標掛鉤。
2.考核標準不一致，管理人員不能準確把握考核標準。考核評價時不願拉開差距，同部門人員的分數相差無幾。
3.考核結果沒有充分利用起來，隻把考核作為控製手段來使用，卻忽略了考核的其他功能。
4.員工對考核不能充分理解，管理人員缺乏計劃溝通和製定的技能。
【解決方案】
1.通過係統的方法來評定和衡量員工在其職位上的工作表現和工作成果。
2.促使員工了解績效管理，協助經理人員掌握績效管理的方法和技巧，促進企業管理幹部與員工之間的有效溝通。
3.充分利用績效管理的方法，全麵改善人力資源管理水平，將績效管理應用到人力資源開發、薪酬調整、獎金發放、培訓需求分析、人員調整、人力需求規劃及職務升降等諸多方麵。
【實施效果】
優秀人才的離職率達到了曆史最低點；員工的滿意度上升了50%；工作效率以及員工的精神狀態明顯提高。