建立完善的薪酬體係
建立完善的薪酬體係
發揮國企薪酬體係的激勵性
薪酬激勵的創新模式
壟斷國企如何給高管定薪酬
薪酬設計要與戰略相契合
國有企業的薪酬製度改革，往往是頭痛醫頭、腳痛醫腳，缺乏係統性和前瞻性，常常是方案剛剛實施，矛盾就接踵而至，從而使改革成了矛盾和問題的“奴隸”，讓企業苦不堪言。為了避免這種現象的發生，企業必須樹立薪酬的係統觀念，隻有構建了符合本企業特點的薪酬體係，才能很好地發揮工資的杠杆激勵作用，解決企業薪酬分配製度中的種種矛盾。
一、國有企業薪酬體係的有效建構
以前，我們習慣於把工資和薪酬混為一談，實際上，隨著現代企業製度的建立，工資和薪酬已演變成兩個不同的概念。工資是人力資源作為勞動力而享受的回報，而薪酬是人力資本作為資本享受的回報。薪酬製度應包括三大內容：基本工資分配製度、補充工資分配製度、福利製度。
案例 突破國企薪酬體係的枷鎖
某公司是一家位於我國西部地區的國有大型煙草企業，員工4000餘人。長期以來，公司在人力資源管理，尤其是在以薪酬為核心的激勵體係方麵問題突出。“分配多少講平均”、“崗位輕重憑感覺”、“薪酬績效不掛構”、“業績考核形式化”等日益成為企業發展的嚴重障礙。為此，該公司自2008年年底在全係統率先推行現代的薪酬體係設計，創建並形成了極具特色的國企激勵體係，使企業發展勁頭更強。
1.基本分配工資製度
基本的工資分配製度是企業職工工資分配的主要手段，它應包括工資的支付形式、工資總量的決定機製、考核兌現的方式方法等方麵的內容。
2.補充工資分配製度
補充工資分配製度是基本工資分配製度的補充，解決的是基本工資製度無法解決的技術、管理、資本等要素參與分配，主要包括對企業經營者股權激勵、按技術要素分配辦法、員工認股權辦法、勞動分紅等。
3.福利製度
完善的福利係統對吸引和保留員工非常重要，它也是企業人力資源係統是否健全的一個重要標誌。員工個人的福利項目一般可以分成三類。第一類是強製性福利，企業必須按政府規定的標準執行，比如養老保險、失業保險、醫療保險、工傷保險、住房公積金等。第二類是企業自行設計的福利項目，常見的如人身意外保險、補充醫療保險、家庭財產保險、旅遊、服裝、午餐補助或免費工作餐、健康檢查、俱樂部會費、提供住房或購房支持計劃、提供公車或報銷一定的交通費、特殊津貼、帶薪假期等。第三類是職務引發的消費以及弱勢群體的待遇。企業福利項目設計得好，不僅能給員工帶來方便，解除其後顧之憂，增加對企業的忠誠，而且可以節省個人在所得稅上的支出，同時還可以提高企業在社會上的聲望。
二、國有企業建立薪酬體係麵臨的困境
目前，國有企業工資收入分配的方式還明顯帶有經濟轉型時期的過渡色彩，一定程度上受政府的行政管理控製，與市場經濟的要求相比，仍存在較大差距。國有企業的薪酬管理現狀還是存在一些困境。
1.國企的薪資水平未與外界接軌
國有企業內部的工資水平還未能普遍與勞動力市場價位接軌，平均主義分配的思想在國有企業中還未徹底消除，收入分配的激勵約束機製尚未健全，對關鍵的管理、技術骨幹等人才的激勵仍然不足。
2.國企薪資分配不公平
國有企業收入分配秩序還比較混亂，分配製度還存在一定缺陷，對收入分配差距進行調節的手段和力度都很不夠，少數壟斷行業企業的工資收入水平過高。同時，部分企業因生產經營困難導致工資水平增長緩慢甚至下降，少數企業出現拖欠職工工資的現象。
3.國有企業按生產要素分配的改革工作尚處於探索階段，經驗不多，操作不規範。
4.政府管理方式不能適應建立現代企業薪酬製度的要求。
案例 員工的薪酬差距懸殊
廣東省省情調查研究中心發布的調查報告指出，有的企業一個普通司機竟然年薪10萬元。有的企業以強調“經營者個人貢獻”為由，自定高薪酬。有的企業實行“股權激勵”，幾年間高層管理人員分別獲得幾千萬元甚至近億元個人收益，而企業卻經營虧損。
根據國家統計局的數據，按行業分組，2000年工資最高的是交通運輸業，最低的是采掘業，二者收入相差4.71倍；2004年工資最高的是證券業，最低的是林業，二者相差7.52倍；4年間，行業差距擴大了1.6倍。而在目前，電力、電信、金融、煙草等行業職工的收入相較於其他行業可能高出5～10倍之間。
三、國企薪酬設計遵循的操作步驟
薪酬設計的要點是使新的企業薪酬製度體現對內具有公平性，對外具有競爭力。要設計出科學合理的薪酬體係和薪酬製度，必須遵循如下操作步驟。
1.職位分析，這是確定薪酬的基礎
結合企業的經營目標，在業務分析和人員分析的基礎上，明確各職務和崗位的關係。此項工作應由企業人力資源部門組織，由各業務主管部門合作編寫職位說明書。
2.職位評價，重在解決薪酬的對內公平性問題
它有兩個目的，一是比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進行薪酬調查建立統一的職位評估標準，消除本企業不同單位間由於職位名稱不同或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎。它是職位分析的自然結果，同時又以職位說明書為依據。
3.薪酬調查，重在解決薪酬的對外競爭力問題
企業在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。薪酬調查的對象，最好是與自己有競爭關係的企業或同行業的類似企業，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調查的結果體現在根據調查數據繪製的薪酬曲線上。
4.薪酬定位
在分析同行業的薪酬數據後，需要做的是根據企業狀況選用合適的薪酬水平。
5.薪酬結構設計
往往要綜合考慮三個方麵的因素：一是其職位等級；二是個人的技能和資曆；三是個人績效。在工資結構上與其相對應的，分別是職位工資、技能工資、績效工資。也有的企業將前兩者合並考慮，作為確定一個人基本工資的基礎。綜合起來說，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資曆做評估；確定績效工資，需要對工作表現做評估；確定企業的整體薪酬水平，需要對企業盈利能力、支付能力做評估。
6.薪酬體係的實施和修正
在製定和實施薪酬體係的過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進行權衡的結果。為保證薪酬製度的適用性，規範化的公司都對薪酬的定期調整做了規定。世界上不存在絕對公平的薪酬方式，隻存在員工是否滿意的薪酬製度。企業人力資源部門、宣傳部門應充分介紹企業的薪酬製定的依據和優點，贏得廣大員工理解與支持。