四、國企薪酬體係設計應注意的原則
1.在國企內部要公平，麵對外界要具有競爭力
企業員工的標準工資應建立在員工的技能/崗位基礎上（體現內部公平），同時按勞動力市場價格調整確定工資水平（它體現的是外部公平）。進行薪酬的定期調整必須掌握市場的水準，要保持企業基本薪酬的競爭性，以吸引和保留優秀人才。同時薪酬的調整也必須考慮社會的生活成本、物價指數、企業的工資支出成本、企業的經濟效益、個人工作績效等因素，形成規範有效的約束和激勵機製。
2.薪酬設計要對員工有激勵性
企業根據實際情況合理確定工資構成，特別是基本工資部分、績效工資部分所占比重要相對平衡。如果基本工資偏低，對員工利益會有損害，會影響員工的工作積極性。績效工資要有明確的發放方式和標準。一個明確公平的績效工資分配辦法，是把員工的目標與企業目標聯係起來的最佳紐帶。
案例 國企高管缺失監督的後果
武漢長江動力集團公司原董事長兼總經理於誌安，曾是一個傳奇式的人物。早在20世紀80年代初，他就因大刀闊斧的改革而聞名於全國，短短的幾年間，他就把瀕於破產的武漢氣輪發電機廠，由全行業虧損大戶改造成全行業盈利大戶。在他領導下的長江動力集團公司，10年間利稅增長100多倍，躋身全國“500強”。
1995年4月，於誌安突然失蹤了，事後人們才知道他已出逃菲律賓。觸發於誌安失蹤的一個直接原因是，他彙往某外國的一筆幾百萬美元的資金用途不明。而於誌安通過各種途徑化公為私的資產數目是多少就不得而知了。此時，人們發現，長江動力集團旗下200多家企業絕大多數是虧損的，負債達8000萬元。更嚴重的是，長江動力集團於1992年在菲律賓注冊的電力子公司，在建設之初就是以於誌安個人的名義注冊的，也就是說這個公司是於誌安的個人財產。對於於誌安，政府與企業可謂信任有加，我們今天已無法設想，在1980年接管負債累累、瀕於破產的武漢汽輪發電機廠時於誌安是不是一個不道德者：他帶領“汽發人”奮力開拓創造奇跡時是否隱含不道德之心，但毋庸置疑的是，缺乏監督使他有機會把國有資產化為已有，並轉款外逃。
3.國企的調薪方式要透明和公開，調整方式要因人而異
企業要能夠吸引、激勵和留住有能力的員工，必須力爭薪酬製度的公平。大多數員工對內部與外部的薪酬公平非常關注，根據員工關係的特點，內部薪酬公平可能更重要。但是，企業為了保持持續發展的能力，就要在勞動力市場上提出有競爭力的工資水平，就必須始終對外部公平加以重點考慮。然而，員工們所希望獲得的，除了物質薪資外，還包括精神薪資，也就是關心、讚賞、選擇、尊重等。這種精神性的要求往往不需要金錢成本，但是其作用確實很大。
重要提示
企業經營者應該正視非物質報酬之外的精神薪資並給予更多的關注，切實把人力資源作為企業的第一資源，向管理要效益。
4.尊重員工的福利願望，福利製度要多元化
福利是一筆龐大的開支，但對企業員工而言，其激勵性不大，有的員工甚至不願接受。再者，不同員工會有不同的需求和愛好，采用統一的福利形式並不一定能夠滿足大多數人的要求。最好的辦法是采用菜單式福利，即根據員工的特點和具體需求，列出一些福利項目，並規定一定的福利總值，讓員工自由選擇，各取所需。這種方式區別於傳統的整齊劃一的福利計劃，具有很強的靈活性，一定會受到員工的歡迎。
案例 員工難以分享公司的發展成果
某國有上市企業，從成立到現在有二十多年的發展曆史，特別是2000年上市以後，發展速度加快，同時，公司為了適應企業未來發展的需要，嚐試著對薪酬體係進行改革，員工的薪酬得到普遍的較大幅度的增長，但員工的不滿意情緒卻在增加。在訪談和調研中，我們發現出現這種情況一個重要的原因就是：公司員工普遍認為公司經營效益每年提升，而員工卻沒有從薪酬待遇上享受公司的發展成果。
而實際上我們對該公司財務數據的分析卻發現，從1999年到2004年，公司的主營業務收入僅增長了五成多，同期人均人工成本卻增加了近八成，員工人工成本總額更是增加了一倍多。該企業上市後兩次工資改革的結果是：以後每次提到工資改革，員工就認定要漲工資了，而企業的決策層卻感受到了企業經濟效益下滑，外部市場競爭加劇的危機。
國有企業製定薪酬福利製度的指導思想是吸引最好的人才，留住最好的人才，最大程度地發揮員工的內在潛能。但是由於不同企業的目標不同、市場的狀況不同、員工的需要不同，所以在構建薪酬體係時沒有統一的定式，隻有結合本企業的特點，在不斷地探討和摸索中逐步建立和完善符合本企業特點的薪酬福利體係。
發揮國企薪酬體係的激勵性
隨著知識經濟時代的到來，高科技的競爭日趨激烈，企業之間在傳統的市場競爭手段上的差異不斷縮小。要保持競爭的優勢，除有效地組織資源、發展技術以外，更具決定性的因素是人的管理。企業之間的競爭，歸根結底將是人的智慧的競爭，員工的素質與活力已成為企業發展的根本動力。因此，如何招才、用才、留才，成了企業當前最需解決的問題。而有效的激勵機製將是解決這個問題的根本基礎。
國內外許多成功的企業，都有一個共同的製勝因素，即對激發員工主動性和創造性這一工作的高度重視，並將激勵作為企業長盛不衰的法寶。激勵的目的在於激發員工的工作積極性，並且這種積極性應該是持續的、長久的，而不是追求一種立竿見影的短期效果。因此，激勵員工不能隻靠單一簡單的措施，真正有效的激勵機製應該是一個完整、良性的係統過程。這個過程的實現依賴於企業基礎性管理的製度化、體係化，也需要管理者的智慧和創新。
重要提示
有效的激勵機製包括新酬、目標、工作設計、培訓、職業生涯規劃等多個方麵，各種措施之間相輔相成，以達到整體的優質效果。其中，薪酬體係集中體現了企業對員工的物質激勵，而且是企業吸引、留住和激勵所需人才的關鍵，企業通過有效的薪酬體係提高員工的工作動力和責任心，使員工安心工作並保持較高的業績水平。
案例 並購類企業的薪酬改革
B企業為一家生產大型機械設備的國有企業，因業務擴展的需要，近年來連續並購了多家同行業的企業。
在完成對被並購後的企業的業務整合、組織機構重新整合、資金的整合、生產能力的整合之後，目前B公司與被並購公司的薪酬管理仍然維持之前的狀況。而存在較大差異的薪酬體係會帶來員工相互的比較，從而有可能導致員工士氣的低落，造成骨幹員工的流失。在這種情況下，企業必須要對薪酬體係進行統一。