因此在為B公司進行薪酬體係設計時，應以業績為導向，通過業績的差異實現收入的差異；同時對於公司而言，應統一薪酬體係，實現此次整合的平穩過渡。
在薪酬方案中，柏明頓的顧問師根據職位價值評估的結果，對原本並不統一的職位體係進行了整合，根據核心職能、主要職能、職位職責三級職能的分解方式，進行了職位職責的劃分，從而明確了職位的職責，避免了職責交叉和職責空白的情況的出現。
根據三級職能分解，建立了基於業務流程的組織設置和職位設置，統一了B公司的組織和職位體係。
通過分析B公司與被並購後企業的薪酬製度的現狀，柏明頓的顧問師指出，由於B企業以製造大型數控機床為主營業務，因此科研開發人員為企業的核心骨幹員工，而優秀科研人員的流失則可能削弱公司的核心競爭力，因此對高工、總工以上級別員工的薪酬選取市場較高水平，其他職能部門擔負的多是執行工作，這部分人員進入門檻低，可替代性相對較高，基於公司成本考慮，對此部分職位員工的薪酬選取市場中等偏下水平。
將B公司的薪酬結構設置為固定薪資和浮動薪資兩部分，固定薪資包括基本工資、崗位工資兩部分，浮動薪資包括提成工資、績效獎金兩部分。
馬裏蘭大學的埃德·洛克在一項綜述研究中考察了4種激勵員工績效的方法：金錢、目標設置、參與決策和重新設計工作以便給員工更多的挑戰與責任，在這項研究中他發現，金錢帶來績效的提高幅度一般是30%，目標設置為16%，參與決策不超過1%，重新設計工作提高績效17%。
由此可見，具有激勵性的薪酬體係是企業激勵機製的核心。薪酬體係的有效性並非是絕對的，國有企業原有的薪酬體係在計劃經濟時代曾對企業產生過積極的影響，但隨著市場經濟的發展，舊的薪酬體係的激勵作用已逐漸消失，出現了種種的弊端，主要表現在：薪酬分配上的平均主義；獎金分配上與工作績效掛鉤的成分較少；企業薪酬中固定部分所占比重過大；福利項目構成比較死板、缺乏彈性等。喪失了激勵性的薪酬體係不僅不能激發員工的工作熱情，反而可能成為企業經營發展的桎梏。
隨著國企改革的深入，不少國有企業已逐步意識到了這點，在薪酬體係的改革上也邁開了步伐。在薪酬體係中，基本工資、績效工資、津貼及福利這4個部分的有機結合，從不同的角度發揮著作用。由於員工的薪酬收入中基本工資和津貼這兩部分相對較為固定，對員工起到基本保障的作用。而績效工資和福利標準的設計則成為薪酬體係設計中至關重要的組成部分。要建立一個符合國有企業需要又具有激勵作用的績效工資及福利的管理體係，還要從以下幾方麵入手。
一、國企薪酬體係要體現出公平性
員工所關注的往往不是薪酬水平絕對值的高低，而是一種相對的公平性，這種公平性體現在外部公平性及內部公平性兩個方麵。員工一般會對所取得的工資進行三種比較。
（1）與其他企業中從事同類工作人員的工資水平比較
這種比較會導致員工做出繼續留在企業中還是另謀高就的決定。對此，企業在製定薪酬體係時需要進行市場薪資調查。在國有企業傳統的薪酬體係中，由於工資總額的限製而基本上忽略了市場價格。
（2）與本企業內部從事不同工作人員的工資水平比較
這種比較將影響員工的工作態度。在這方麵，工作評價是一個重要的管理工具。
（3）與本企業內部從事同類工作人員的工資水平比較
要保證這方麵的公平性，企業需要製定完善的績效考核體係，通過績效考核來確定同類崗位中不同員工的薪酬水平。
二、薪酬製度必須根據多勞多得、按貢獻大小分配的原則
雖然我們仍在提倡員工的奉獻精神，但同時也不能忽視人的社會性。在市場經濟條件下，員工追求個人利益應該說是無可厚非的。員工的個人需要與企業的效益兩者之間並不會自然地產生密切的聯係，要想在企業效益與員工個人需要之間建立某種必要而且重要的聯係，就必需使員工的績效工資與其工作業績掛鉤，這樣員工在關注個人利益的同時就會關注自己的工作業績，關注企業的效益。
重要提示
逐步建立以崗位為核心的分配辦法，在同等崗位上績效工資的分配考慮員工的個人工作業績和對企業的貢獻，員工的工作業績同時也作為薪資等級晉升的依據。
三、合理控製薪酬體係中固定成分所占的比重
在企業薪酬中，固定成分所占薪酬總額的比重在50%～70%之間，薪酬體係將具有較強的激勵作用。多數國有企業原有的薪酬體係中固定成分所占薪酬總額的比重高於90%，薪酬體係的激勵作用無法體現；但固定成分的比重也不可過低，那樣可能會適得其反。
因此，我們應將企業薪酬中固定成分所占比重控製在50%～70%之間。同時，可以根據不同的崗位性質設置不同的比例，如銷售、客服等崗位的薪酬體係中，固定成分可設置較低的比例，而財務、研發崗位可在薪酬結構中相應設置較高比例的固定成分。這樣，薪酬體係就能在合理的範圍內發揮其較大的激勵作用。
案例 中國電信的薪酬戰略改革
近年來，中國電信一直處在電信體製改革的調整中，企業雖然在三項製度改革上進行了積極的嚐試，但企業內部目前仍存在崗位設置不夠合理、管理和業務流程不暢、員工缺乏競爭意識、分配存在不同程度的平均主義、企業的激勵約束機製還沒有形成等問題。電信企業目前實行的收入分配製度是以1993年崗位技能工資製為基礎的基本工資製度，這一分配製度在當時確實起到了積極的作用，雖然中間經過了修改和完善，但就目前看來，確實還存在許多問題。隨著電信企業改革的不斷深化、市場競爭的不斷加劇、技術含量的不斷增加等，已經不適應當前企業麵臨市場激烈競爭的形勢需要，主要表現為：在當時的曆史條件下，側重於向苦、髒、累、險傾斜，而向高技術、高管理和營銷傾斜的力度不夠，分配差距沒有拉開，這就造成了該高的沒有高，該低的沒有低，普通工種、一般工種普遍高於同類社會勞動力價格。同時，工資收入與員工本人對企業的勞動貢獻沒有掛鉤，技能工資的平均主義、論資排輩情況比較嚴重。
因此，中國電信以薪酬製度改革為突破口，建立了既符合現代企業製度要求，又切合中國電信實際的科學合理的薪酬激勵機製，充分發揮了薪酬的激勵和約束作用，進一步調動和激發了員工的積極性和創造性，使中國電信集團的薪酬分配真正體現了公平、競爭、激勵的原則，真正體現了企業對人才使用的價值取向，從製度上保證了人才得到與之勞動貢獻相對應的報酬，最大限度地激勵了員工為企業作貢獻，努力開創人才脫穎而出的局麵。實施薪酬製度改革是建立現代企業製度、實現中國電信發展的需要，是電信企業競爭和發展的需要，是中國電信實施人才戰略的需要。