四、設計人性化、具有彈性的福利製度
豐富而具有彈性的福利製度是激勵性薪酬體係中不容忽視的重要組成部分。深得人心的福利，往往比高薪更能有效地激勵員工。高薪雖然能夠對吸引人才產生快速的衝擊力，但隻是短期內人才資源市場供求的體現，在留住人才、激勵人才方麵並不具有持久的優勢。而福利則反映了企業對員工的長期承諾。正是這一點，使眾多在企業裏追求長期發展的員工，更認同福利而非僅僅是高薪。
薪酬的滿足是員工努力工作的源泉，由於人與人之間在年齡、性別、資曆、社會地位、經濟條件等方麵存在著差別，反映在需要上也有明顯的個體差異，因此，同一種福利對不同的人所具有的吸引力也不盡相同。隻有設置內容豐富且具有彈性的福利，才能最大限度地挖掘人的潛力，調動人的工作積極性，提高工作效率。傳統的福利項目一般包括法定保險、帶薪假期、免費班車、培訓進修、療休、住房補貼、例行體檢等，在這些福利項目中多數是人人有份的福利，這樣的福利隻能發揮保健作用，並不能有效地激勵員工。
重要提示
企業可充分利用福利這一有效的激勵手段，在提高原有福利質量的基礎上，根據員工需要增設新型的獎勵性福利項目，如為員工提供住房貸款、企業付費旅遊、關鍵崗位人才的獎勵和商業保險等，通過滿足員工深層次的需要，進而營造出企業持久的競爭優勢。
案例 國企公開招聘高管的突破
廣州市宣布了一個“重量級”的決定——由經委、組織部、人事局聯合組織，向社會公開招聘30多家國有企業的高職管理人才。參加的單位幾乎都是市工業係統的龍頭老大，如廣州輕工集團、廣州汽車工業集團、廣州機電工業資產經營有限公司、廣州珠江鋼琴集團、廣州化工集團等，其中大多數公司的資產都超過100億元人民幣，招聘的61個職位也極具吸引力，從集團副老總、總經濟師、總工程師到集團二級企業的老總、副老總等，無一不是企業核心的領導職位。承諾出的年薪也屬於國有企業中“破天荒”的：從8萬到20萬元不等。
此事一經公布，立即獲得了社會輿論的高度評價。可以說，這是國企用人機製的一大突破。
五、建立健全的獎懲製度，管理層要做到獎罰分明
製定明確的獎懲條例，對有特殊貢獻的員工給予一定的獎勵，同時也要對違反企業規章製度的員工給予相應的懲罰。懲罰與獎勵是並存的，企業做到獎罰分明，在降低收入、失去工作的威脅麵前，員工趨利避害的本能會使其將麵臨危機的壓力轉化為動力，更加發奮地工作。
一個有效的薪酬體係應對內具有公平性，對外具有市場競爭力。薪酬作為企業分配製度的重要調節杠杆，起著重要的導向作用。在市場經濟下，精神激勵仍然重要，但物質激勵更為普遍。薪酬體係集中體現了企業對員工的物質激勵，吸引並留住企業所需要的人才，提高他們的工作熱情和責任心，使其安心工作並保持著較好的工作業績。
激勵是一個永恒的話題，並沒有一種簡單有效的激勵措施，也不存在一種萬能、絕對的激勵措施。有效的激勵機製是多元化的，是需要不斷改進、不斷完善的，對於企業激勵機製的管理也應該是靈敏的、動態的。國企可以把激勵定義為通過高水平的努力實現組織目標的意願，而這種努力以能夠滿足個體的某些需要為條件。這個定義中的3個關鍵因素是：努力、組織目標和需要。因此，激勵員工的基礎在於把握員工的需要，企業隻有深刻理解並把握員工的需要，才有可能踏上激勵員工的正軌，才有可能激發出員工努力工作的熱情。
薪酬激勵的創新模式
長期以來，國有企業缺乏科學、高效的薪酬激勵機製，國企高管人員的薪酬大多以基本工資、年度獎金為主要分配形式，薪酬結構單一，企業經營者的貢獻、責任與其收入嚴重不符。企業內部存在精神激勵多、物質激勵少，短期激勵多、長期激勵少，灰色收入多、合法收入少的現象，這種既缺乏有效激勵作用，也缺乏有效約束作用的薪酬製度，導致經營者激勵約束機製失效，產生了“偷懶效應”，也導致了優秀人才的大量流失。
同時，單一的薪酬結構又促使經營者為了自身的利益采取短期行為，損害了企業的長遠利益，影響了企業的發展。因此，為提升企業的競爭力，保持國有資產不流失，必須精心設計科學合理的薪酬激勵機製，以製度的方式承認國企負責人的市場價值，激發高管人員的積極性。
一、薪酬激勵創新機製都有哪些基本架構
1.基薪：是根據高管的崗位職責，參考市場上的可比類似崗位確定的年度相對的固定收入。它不因公司的表現而變化，是製定其他薪酬的基礎，崗位越重要，基薪也越高，通常按月平均支付，一般以現金形式支付。在發達國家如美國大型公司的CEO中，基薪通常低於目標獎金和長期激勵。基薪的高低與公司的規模具有高度相關性，確定基薪應以經營風險、經營難度、同行業市場價位及經營者承擔的責任等實際情況為基本依據，同時要考慮本企業職工的工資水平。
重要提示
目前我國國企高管人員的基薪一般是以企業平均工資的一定倍數計算的。實際上按照倍數計算存在很大的隨意性，它隻是將企業規模與報酬聯係起來，沒有真正體現經營風險、經營難度、責任與經營業績掛鉤；另外倍數的確定也存在隨意性。
2.績效年薪：主要以年終業績考核為標準，也稱“績效獎金”。績效年薪根據年終業績考核結果確定為基薪的若幹倍，年終考核結果出來即以兌現，但應將兌現的一部分（通常為40%）作為風險抵押金，至任期屆滿時根據任期考核情況或企業的經營情況兌現，可兌現金，也可兌本企業股權期權。
3.股票獎勵（中長期激勵）：是通過基於股權、基於業績的股權和現金激勵，與公司的長期業績成長與被激勵人的收入相結合，與股東和公司的長期業績相結合。它是製定其他薪酬構成的基礎，崗位越重要，長期激勵在薪酬總額的比重越高，通常每年生效一部分或幾年生效一次。長期激勵通常通過合同（長期激勵計劃）的形式約定公司與長期激勵被授予人之間的權利和義務。
通常長期激勵計劃需要得到股東會的批準，接受董事會薪酬委員會的管理與考核。長期激勵計劃與公司所在行業的相關性更強。長期激勵的主要形式有以下四種。
（1）股票期權，是最主要的長期激勵形式，它使激勵動態化、長期化，有利於保持管理層的穩定性，但是由於行權價格受股市波動的影響，有時不能完全反映經營者的貢獻；
（2）股票增值權，是股票期權的現金形式；
（3）限製性股票；
（4）績效股票/績效單元。
案例 高管薪酬狀況剖析
2008年中，平安保險董事長馬明哲獲得的高達6616萬元的年薪（2007年），引起了社會公眾的廣泛質疑。姑且不論其該不該拿如此高薪，但至少，這一前所未有的薪酬數字進一步為近年不斷走高的上市公司高管，尤其是金融業高管的薪酬打開了足夠的想象空間和參照係。
2008年，石油、電力、有色、證券等行業業績大幅下降，但其高管薪酬反而在增長。而銀行、通信、煤炭行業淨利大幅增加，但其高管薪酬小於淨利潤增長。總體而言，2007年的高管薪酬前十名的平均年薪是2658萬元，2008年下降到1000萬元，降幅達62%。
2008年的高管薪酬前十名中，金融行業包攬前三甲，金融行業占5席，地產行業占2席，電子電器占2席，製造業占1席。深發展董事長法蘭克·紐曼以1598萬元年薪高居榜首，較2007年的2285萬元下降30%，不過相對應的是，深發展2008年業績下滑了七成多。
由於我國公司治理結構不夠完善、資本市場不夠發達、法律法規不相適應等原因，國企高管人員的長期激勵在許多公司尚未進行。據有關資料統計，2002年19家在香港上市的大型國有企業中，有近50%的公司沒有披露長期激勵。隻有為數不多的大型上市公司按國際上通行的做法製定了長期激勵，因此這一塊是高管薪酬改革的難點。
二、國有企業薪酬激勵的模式
1.“期股”獎勵計劃
在這一“期股”獎勵計劃中，國企管理者每年在獲得基薪收入的同時，若有創造性工作、做出重大貢獻或實現重大突破，則可獲得以股票形式發放的“特殊獎勵”，但不能立即變現。“特殊獎勵”的具體處理方法是：上市公司按照獎勵的額度，從二級市場購入本企業股票，存入公司的特定賬戶。獲獎人員不能立即拿到股票，但享有分紅和配股權，獲獎人任期期滿後，可兌現期股得到的收益，也可以繼續持有股票。
2.“虛擬股票”獎勵計劃
從企業每年稅後利潤中提取一定額度作為“獎勵基金”，根據企業管理者的業績和貢獻確定獎勵額度，並依據當時該企業股票市值折算為股票股數，由個人“虛擬持有”。如果實施送轉股，則同步增加“虛擬持有”的股數，個人所持“虛擬股票”參與企業利潤分配和債權債務。任期期滿後，可將“虛擬持有”的股票額度按當時市值折為現金，兌付個人；連續任職的應有70%以上的額度繼續作為虛擬股票持有。
案例 上市公司的股權激勵
柏明頓在深圳有一個客戶，該電子股份有限公司是我國數字電視龍頭企業，致力於數字電視機頂盒、交互數字電視係統、集成電路、核心軟件、衛星通訊設備等數字視訊產品的研製、生產、銷售。公司成立於1994年。2001年，公司改製為管理規範的股份企業。2006年，公司在深圳證券交易所成功上市。
2007年，公司推出股權激勵方案。目的是在公司內部倡導以價值創造為導向的績效文化，建立有效的激勵與約束機製；平衡企業短期目標與長期目標，將高級管理人員和主要技術骨幹的長期利益與公司的長期業績發展和股東價值緊密連接起來；有效地吸引與保留優秀管理人才和技術骨幹。
該方案的激勵對象為本公司的高級管理人員、中層管理人員、主要技術骨幹和其他長期貢獻的人員，共244人。上述人員需在公司全職工作並在公司領取薪酬。監事會須對激勵對象名單進行核實並在計劃有效期內於每年年度股東大會上就核實情況予以說明。
股票期權激勵計劃擬授予激勵對象的股票期權數量為1739萬份，首次實際授予激勵對象1539萬份。
3.專項獎勵
在許多情況下，企業的投入不能立刻見效，例如，有些國企在建設上的投入很大，有些國企在技術改造上的投入很大，但這些投入要若幹年以後才能產生效益，這對當時的企業領導人員的考核很不利。因此，對這些長期性的投入及特殊貢獻，應給予專項獎勵，以鼓勵國企管理者的長期行為。有以下貢獻之一者，可給予專項獎勵。
（1）樹立良好的企業形象，企業知名度得到大幅度提高。
（2）培育出質量高、知名度大的品牌產品，或開發出科技含量高、附加值大、獲利能力強、在市場競爭中長期具有自然壟斷地位的新產品。
（3）企業組織結構得到創新，企業科學化管理水平得到大幅度提高。
（4）企業規模得到迅速壯大，企業生產經營得到超常規發展，實現利潤大幅增長。
（5）對企業在提供就業機會、上交稅金方麵做出重大貢獻。
三、國企可以導入柏明頓9D股權激勵模式
股權激勵實踐中，經常會有這樣的困惑：有的企業準備進行股權激勵，卻不知股權怎麼給；有的企業給了股權，卻沒有留住人才；有的留住了人，卻沒有真正形成一條心；甚至有的企業準備實施股權激勵，員工卻不願意接受。
為什麼會有如此多這樣那樣的問題呢？原因是股權激勵是一項係統的工程，如果隻是簡單的給股權，而忽略給股權之前的設計和給股權之後的溝通，股權激勵是難以達到預期目的的。因此，為了確保股權激勵的作用，首先應該設計出一個科學、合理的股權激勵計劃，在這方麵，9D模型就顯得尤為重要了。
股權激勵9D模型，是設計股權激勵計劃的一套十分簡潔、實用的方法，其核心內容就是確定激勵計劃中的9個關鍵要素。
要素1：定目的
實施股權激勵，是為了吸引並留住優秀員工，還是為了調動員工的工作積極性，抑或是為了“換血”求平衡，這個必須弄清楚。隻有明確了實施激勵計劃的目的，才能夠做到有的放矢，才能夠去確定合適的激勵模式和激勵對象等因素，進而保障股權激勵計劃的順利實施和效果。
要素2：定對象
“定對象”即確定股權的激勵對象。
要素3：定模式
股權激勵的模式和方法多種多樣，且每種模式的作用機理和激勵效果、適用性也各不相同，這在前麵我們已經講到過。所以在具體的應用中，企業應根據自身的客觀情況和實際需求，選擇適合的、有效的股權激勵方法。
要素4：定數量
“定數量”即確定授予股權的數量，它包括股權總量和個量。
要素5：定價格
“定價格”就是指確定股權的行權價格，這個價格不宜過高和過低，一般等於、低於或高於授予日當天股票的市價，但差額不是很大，通常在10%以內。
要素6：定時間
定時間，就是確定激勵計劃中的時間安排，包括：股權授予日、有效期、等待期、可行權日及禁售期等。通常，股權授予日與獲授股權首次可以行權日之間的間隔不得少於1年，並且需要分期行權；期權的有效期一般在5-10年之內；等待期一般在3年以上。
要素7：定來源
所謂的“定來源”，指的就是確定股票的來源和購買股票的資金的來源。
用於激勵的股票，其來源一般有3種：發行股票、回購本公司股票以及采取法律、行政法規允許的其他方式。
資金的來源，一般有這麼幾種：激勵對象直接出資、激勵對象工資/獎金/分紅抵扣、企業資助等。
要素8：定條件
這裏所說的“定條件”，是指確定股權的授予條件和行權條件。