要素9：定機製
股權激勵計劃的設計實施是一個係統性的工程，在設計好以上要素後，還應製定一係列與之配套的管理機製，包括：激勵計劃的管理機製、計劃的調整機製、計劃的修改與終止機製等等，以確保股權激勵計劃的順利實施。
薪酬激勵非常重要，但不是唯一的。對工作認同、滿意度、自豪感、職業前景、挑戰性等也是激勵因素。國企尤其是大型國企，企業薪酬比較與企業文化、員工的心理強度、企業的組織堅強度等有一定相關性。高管薪酬創新激勵製度構成也要強調企業文化競爭，強調員工心理強度和組織強度，要在兼顧公平、合理、合法的前提條件下，加大薪酬的可變性，尤其是高彈性部分，充分體現按貢獻分配的原則，激發企業高管人員工作激情、內在潛力，創造良好的競爭環境，以保證國有資產的保值、增值。
柏明頓谘詢案例
某建築設計研究院管理谘詢項目
【客戶背景】
我們的客戶是一家區域性的建築設計研究院，前身為事業單位，迄今已有50餘年曆史，具有國家建築甲級設計資質，在所在地域內具有較強的品牌效應，參與設計了當地的多項工程。
2005年，該建築設計院實施體製改革，並實行了員工股權激勵計劃，形成高層管理人員、中層管理人員及技術骨幹、持股會成員分別持有35%、35%、30%股權的股權結構，對於其實施的員工股權激勵，筆者從以下幾個要素進行一下簡單介紹。
1.持股範圍：全院持股，持股員工全部為2004年參加改製前的員工，凡是改製前參加工作的員工無論什麼崗位都持有股份；凡是改製後參加工作的員工無論什麼崗位都沒有股份。
2.持股數量標準：以人員身份、在崗年限為股份分配數量的主要衡量標準。
3.持股方式及股權類型：采用職工會持股，並實行單一的實股持有方式。
4.收入分紅：該單位改製後，於2006年集中進行了分紅，由於稅收優惠等原因，分紅量很大，平均到每年投資回報率超過了100%。
5.股權流動：簡單規定了“股隨崗走”的大原則，未設定預留股份蓄水池。
【現狀分析】
完成了體製改革後的2006～2008年，得益於整體的宏觀投資環境，這3年間該企業取得了突破性的發展，產值規模增長率達到50%以上，人均產值50萬以上。
但在發展的同時，內部由於股權分配而產生的問題也開始顯現出來，主要體現在以下這些問題上。
問題一：“同崗不同酬”——由於身份因素在員工持股設定時起到的決定性作用，造成不同體製身份的員工，承擔同樣的崗位責任，卻不能獲得同等水平的收入報酬，這使2004年後入職的新員工產生了極大的不公平感。
問題二：新骨幹為老骨幹“打工”——股份的分配設置客觀上使新員工與老員工形成了“勞資雙方”的關係，這種關係嚴重挫傷了新員工積極性，造成了新近骨幹人員的流失。
問題三：股權性收入＞工資性收入——對於擁有股份的老員工來說，由於股權分紅過高，導致老員工對於工資、獎金的重視度降低，坐等分紅，並未真正發揮出股權的激勵作用，反倒限製了員工效率的提升，而且員工很快收回原始投資後很難建立股東的風險意識，也無從建立“利益共享、風險共擔”的機製。
問題四：股份的靈活變通機製缺失——缺乏預留股的設置，企業就缺少了“股票與資金的蓄水池”，在股權的適時流動上存在操作性障礙；更為重要的是，缺乏預留股的設置，企業的股權調整將一直局限於對曆史遺留問題的解決（比如本次提及的新員工加入持股範圍問題），但是也會一直陷入“老問題解決，新問題又出現”的循環往複之中。
當然，除了以上的四大問題，該企業的員工股權激勵也存在著其他一些需要完善的內容，例如持股方式的單一、股權管理機構的缺失、法律文本的不完善等。
【解決方案】
柏明頓公司項目組進駐該企業之後，通過訪談、問卷調研、同行調研、與企業高層人員的溝通探討等一係列工作之後，總結和歸納出了該企業現有股權體係存在的問題，並結合該企業所處行業的分析及與標杆案例的比較，以企業未來發展為主要的目標為導向，開展了以下一係列的工作。
第一步：以貢獻為核心，重塑企業的價值導向。
現代企業一切利益的分配都是基於企業創造的價值，有價值創造才可能有實際意義上的各種利益分配。設計院的價值創造不同於一般的企業，主要元素是“人”而不是“資”，企業的發展與價值創造更主要的是以“人”為決定因素。
通過與客戶經營層及中層的多次溝通，達成了一個共識，即：對於“人力資源”的價值評估，貢獻是唯一標準，並且對於人員的貢獻應從橫向與縱向兩個角度加以衡量。
橫向角度：不同崗位類型之間創造的價值高低——同一級別崗位由於工作性質的不同給企業創造了不同的價值，應加以區分。
縱向角度：曆史貢獻與未來貢獻的價值高低——曆史創造的貢獻與未來能夠創造貢獻的潛力，應全盤考慮。
第二步：在確定以“貢獻”為核心標準的價值導向下，對現有的股權結構體係進行全麵調整。
1.“重新評估”的人力資本價值——以崗位為標準重新界定員工持股範圍，明確持股層次和比例。
員工持股範圍界定中存在的不公平現象是核心問題，必須予以解決，因此以崗位為標準重新界定了員工持股範圍。在重新界定員工持股範圍後，以崗位為標準對於持股層次和比例進行梳理，明確不同層次、不同崗位的持股標準，並以此作為員工股權體係調整的最終目標。
2.“虛實結合”的持股方式——對於新加入的股東，在兼顧現有股東利益條件下，初始時以分紅權為主要激勵方式，條件成熟後逐步轉為實股。
由於按照新標準重新界定持股範圍後，肯定會有新的員工持股，而新持股人員的股份來源無外乎現有“股東轉讓”、“增資擴股”、“設立分紅股”三種方式。
公司的注冊資本金經增資擴股後現在已高達1500萬元以上，對於設計企業，從實際情況和行業經驗來說，完全不需要如此高的資本金規模，過高的資本金會造成資金的閑置及使用效率降低，影響股東的資本收益率；另外，現有股東出讓股份，也會存在相當大的問題，實際操作中會比較困難。
3.使股份“活起來”的靈活流動機製——完善和細化“股隨崗走”的內涵，形成股份流動規則。
該機製對於股份的新持、轉讓價格、受讓方條件、操作步驟、紅利歸屬等因素進行了詳盡的規定，考慮到了各種可能的情況，使未來股份“能進能出，能上能下”。
作為股份流動的載體，項目組也為該企業設定了預留股，便於當期股權的流動操作並為企業長期發展做好儲備。
4.“張弛有度”的科學分紅比例——調整現有的分紅比例和分紅方式。
根據了解的行業普遍數字，一般設計的單位員工投資以2～4年收回為宜，投資回報率在30%～50%左右，我們對客戶目前的分紅水平進行了調整，減少了分紅比例、對每年定期分紅等方式進行了調劑。
第三步：輔以行業標杆案例的比較研究等，協助客戶對員工進行普遍的宣傳工作，以保證新的股權體係順利實施。
對現有股權體係進行導向上的調整，是一件艱難的工作，對於這個問題的解決，我們主要從兩個方麵加以輔助。
一是股權優化體係方案的再溝通與調整。通過對客戶各層員工的思想摸底工作，我們對新的股權分配方案進行了調整，以保證其可實施性。
二是協助客戶從行業的角度開拓員工視野，灌輸新的觀念與思想。
【實施效果】
客戶采用了更加科學，同時兼具現實性的調整方案，並順利推進實施，於2007年完成了二次改製，即股權體係的調整，並設定了專門的股權管理機構，便於今後工作順利開展。調整後的客戶股權結構為董事長28%，4名董事23%，骨幹員工34%，預留股15%，此外還有少量新進員工的分紅股。各層級之間進一步拉開了持股層級，解決了上文中提到的重要問題，員工的積極性和工作效率得到了顯著的提升，老員工對於所持股份的責任感增強，新員工由於分紅股的取得，以及考慮到規定年限後，其所持股份可以轉為實股的製度，也大大提高了工作的主動性和積極性。
【案例啟示】
無論國內國外，員工股權激勵向來是一把“雙刃劍”，做得好了，皆大歡喜，員工團結奮戰；做得不好，則有可能給企業帶來混亂。想通過股份的下放和重新分配達到提高人員凝聚力、積極性的效果，事實上並非易事。
俗話說“一碗水要端平”，聽起來容易，做起來則相當困難。它需要企業具有明確清晰的價值導向、科學完備的股權管理機製、工資性收入和股份收入之間的藝術性平衡以及老人曆史貢獻與新人未來潛力的輕重抉擇。
約束與激勵永遠處於天平的兩端，對於企業的員工來說，隻有當其所受的約束和激勵達到平衡時，才能夠忠誠、主動地為企業貢獻出最大的價值。
壟斷國企如何給高管定薪酬
壟斷國企的薪酬福利問題，一直以來就引起輿論的熱議，尤其是對壟斷國企高管的超高薪酬的批評更是不時見諸報端。因此，改進壟斷國企的薪酬製度已刻不容緩。盡管利益的調整會比較艱難，但改革的緊迫性已形成倒逼，建立以價值創造為分配依據的薪酬體係，是進一步推進國企改革的關鍵之舉。
一、薪酬激勵失去有效控製，引發不公
壟斷國企的薪酬製度關乎社會分配和國民利益，合理的薪酬激勵製度是企業發展的助推器，但如果薪酬激勵過度失控，就會失去其公平公正性，將侵蝕股東和民眾的利益。因此，對微觀層麵反映出的問題，應從社會公平、管理體製、宏觀政策、股權管理、公司治理及外部監管上進行積極的反思。
政府在資源配置和政策上的傾斜性，決定了國有控股企業在薪酬製度及標準上，並不具備與發達國家接軌的土壤。盡管政府過多的政策和資源傾斜，使計算國企盈利能力及合理薪酬較為複雜，但這不能成為分配不公的理由，更不能成為政策、製度缺陷和監管漏洞的借口。
重要提示
當前，社會貧富差距過於懸殊，這已經成為我國社會的主要矛盾之一，利益均衡化原則成為社會關注的焦點，亦應作為深化改革及政府製定政策並進行監管的重中之重。
案例 傳統的薪酬模式製約企業發展
某啤酒集團有限公司是以啤酒產業為核心，多元化經營的大型集團化公司，是國家大型一檔企業，國家二級企業。近年來，該集團不斷壯大，經濟效益連年增長，對國家和社會貢獻顯著。但是有一個不容忽視的問題正擺在麵前：公司傳統的薪酬分配模式正在越來越製約著企業的發展和競爭力。
長期以來，集團公司一直執行的是傳統的崗級工資模式，隻注重員工的工齡、職稱、學曆等因素，而不顧及員工的崗位職責和工作內容，凡事講求平均，搞“一刀切”，引起了諸多骨幹員工的不滿。他們或懶懶散散，或消極怠工，抵觸情緒很大；更有甚者，一些高素質人才紛紛“離家出走”、“另立門戶”。一時間，怎樣改革薪酬製度以提升員工滿意度，激發員工的生產、創造積極性就成為了一個老大難的問題。
二、做好薪酬激勵的關鍵因素
透過一些壟斷國企的過高薪酬和福利現象，應著力研究解決在我國經濟轉軌、市場化改革尚未完成的情況下，如何建立起兼顧社會公平、又有利於提升企業競爭力的國企薪酬體係，並且確實能夠有效發揮激勵作用的機製，改變在薪酬激勵中存在的失衡和大鍋飯等各種問題。積極應對全球經濟一體化挑戰，增強企業競爭力，離不開薪酬激勵，這無可非議，但作為一項重要製度、體係和機製，關鍵要明確和把控以下幾個關鍵點。
1.國有企業要擔負起應有的社會責任
國企的國有性質是製定薪酬政策的前提，國企或國有控股企業最大的利益相關者就是提供資源的全體國民。政府應通過強化稅收、上繳紅利、薪酬政策等調控手段，平衡壟斷國企與一般國企、國企與國民的收入分配差距。比如，將上繳紅利企業的範圍擴大至金融企業；提高國企上繳紅利比例；對紅利征收及監管立法規範；細化、公開資本預算，征收紅利納入公共預算由民眾分享等。
重要提示
國企則應立足國情、承擔起國企的責任和義務，練好內功，增強競爭實力，在不斷提高對國民回報能力中改善社會形象。如果不改變貢獻給國民的收益不及分攤給社會成本、與民爭利的情況而自肥過度，難免被公眾輿論詬病。
2.適當引進優秀的職業經理人
職業經理人是市場上的稀缺資源，是決定企業競爭力的核心因素。納稅人為國企改革支付了巨額成本，理應由最具價值創造能力和企業管理經驗的職業經理人擔任。因此，國企體製改革關鍵是要政資分開，不能任命行政官員管理國有資產，應聘用職業經理人，用現代企業的辦法管理企業。
但是職業經理人配置機製改革滯後，導致現實中一些國企管理者的思想理念、業務水準和管理能力都無法適應企業發展要求，有些國企管理者並未真正脫離公務員身份，幹不好還可另有任用。
因此，政府安排、調動的官員“企業家”，不應享受市場化薪酬製度，政府部門應製定明確而具體的薪酬政策，使準公務員性質的“企業家”不能好處兩頭占；同時，股權管理單位對國企或國有控股企業高管獲得超高薪酬的現象應加以抑製，按照市場競爭原則，優化對國企高管的人力資本配置，這對提升國企全球競爭力至關重要。
案例 從兩則新聞帶來的思考
一則新聞是，廣州市20家大型國有企業麵向全國招聘61位高級管理人才，開出了8萬～20萬的年薪，但組織者預期的“趨之若鶩”的場麵並未出現，“高薪”沒有引來足夠的“高就者”，令人十分尷尬。