另一則新聞是，今年1～2月份，我國工業企業利潤普遍下降，特別是國有及國有控股企業，實現利潤170億元，同比下降了36.1%。降幅之大，實屬罕見。
對這兩則新聞的各種分析與解釋已經很充分了。而所有的分析與解釋最終都不約而同地歸結到一個字上，那就是——人，更直白地說，就是國有企業的經營者。廣州市高薪禮聘國有企業的高級經營管理者，是要給國企找到會當家的能人；國有企業的效益如何，國有資產能否保值增值，能否繼續為國民經濟貢獻出與其戰略地位相稱的利潤，依然離不開當家能人的全身心的工作投入。
3.國企實施績效工資，提升員工的積極性
反思我國經濟運行多年來存在的突出問題，短期行為無疑是頑症之一，由此導致的資源損失和浪費，足以提升貧困階層的收入。我們知道，那些擁有百年曆史的國際知名企業，CEO和員工換了一代又一代，但其企業名聲和品牌之所以能夠延續下來根本原因在於企業不變的核心價值觀和高效運轉的機製。
文化與機製是企業競爭力的源泉，國企的缺陷不僅在於缺乏使全體員工自覺奉獻的企業價值觀，也缺失科學有效的激勵與約束機製，更缺乏追逐長期利益最大化的理念和機製。很多國企領導者的觀念，始終是“今朝有酒今朝醉”，隻顧自身任期內的業績，不惜損害國企的長遠利益。在經營規劃和薪酬發放中，短期行為都十分突出。
重要提示
治理短期行為，必須從完善法規製度和具體措施入手，對績效獎金實施遞延發放，不失為防範後續風險及潛在損失的好辦法，應不斷加以完善。
案例 國企改製薪酬管理
B報社是某部委直屬事業單位，隨著國家報社改製要求的最後期限即2015年的臨近，該報社將於2012年完成全麵改製工作。
該報社全體職位評級為2～19級，其中一些負責檔案保管、數據更新的內勤人員，年度薪酬總額為28萬餘元，負責人力資源工作的專員（報社共70人，人力資源相關工作的職位有人力資源總監和人力資源專員）年度薪酬總額為21萬元，而這兩個職位任職者的專業與從事的工作沒有直接聯係，由於來報社工作時間均超過了10年，在薪酬普漲中年年受益。
在薪酬改革方案中，通過職位價值評估的結果與職位價值等級搭建了報社職位薪酬與行業市場比對的橋梁，根據報社的薪酬總體定位，構建了核心人才（管理層和編輯群體）按市場90分位水平定位，支持人才（內勤/行政/人力資源/排版）按市場50分位水平定位。
結合報社成本控製及改革平穩過渡需要，對“該升”及“該降”員工，執行過渡方案，即“該升”員工執行上一年度薪酬漲10%處理，“該降”員工，則薪酬不變。
國有企業進行收入分配調整，並非簡單地進行重新切分蛋糕即可。經過三十年的改革實踐，阻礙改革與發展的深層次矛盾如浮在水麵的冰山，因此，國企必須要有足夠的決心和魄力去攻克分配格局改革這一難關，才能有效解決財富分配不公的問題。
薪酬設計要與戰略相契合
國有企業進行戰略性薪酬設計，能夠整合各種資源，從而有助於形成企業的核心能力，而其本身也就成為企業的一種獨特能力，能夠幫助企業獲取競爭優勢。
薪酬關係到組織目標和個人目標的實現及統一性，企業必須從戰略的角度看待它，在進行薪酬決策時，必須與企業的戰略目標相適應，在進行薪酬設計時，必須從戰略的層麵分析和思考。
目前很多國有企業的薪酬製度存在許多弊端，包括薪酬製度缺乏統一的指導思想和設計基礎，沒有考慮薪酬方案要實現什麼目的、指導政策是什麼，較少考慮企業的自身特點、發展目標、經濟實力和市場地位等問題，更談不上製定企業薪酬戰略或者薪酬戰略與企業戰略相匹配，且不同的人考慮不同的薪酬方案，有時薪酬設計的實行隻是基於員工的抱怨，而不是整體性地去設計薪酬體係，導致企業薪酬製度係統性低。
有的企業的薪酬製度與基本的企業戰略脫鉤或錯位，著重於獎勵短期經營業績，放棄或忽視一些對於企業長遠發展有著決定性影響的工作，如新市場的開拓、新技術的研發、經營創新與管理變革等。一些企業過分強調員工的個人業績考核與激勵，沒有注重企業整體業績、團隊協作，影響到員工之間的協作精神，從而影響了組織的整體運作能力，最終導致企業經營管理鏈條的斷裂；一些企業過分強調團隊的利益，使員工產生吃大鍋飯的思想，影響了員工個體的積極性和主動性。
重要提示
企業戰略定義了其核心競爭力，薪酬設計必須以之為依據。薪酬戰略必須與企業戰略相匹配，麵對企業外部不斷變化的社會和商業環境，企業分配製定必須積極去適應，比如關注競爭對手的薪酬動向，以確保自身薪酬體係的外部公平性和競急性。
戰略性薪酬的目標是吸引、保留和激勵優秀員工，實現組織目標與個人目標的協調發展。薪酬管理的核心機構是董事會領導下的薪酬管理委員會；設計依據是企業的目標和戰略計劃；設計方法是彈性設計，適應經營重點的變化；特點是激勵和獎勵關鍵性行為，強調貢獻，公開交流共同的價值觀、績效期望和成功。
戰略性薪酬的成功離不開對績效的科學管理，量化的績效計酬方法等措施可平抑薪酬水平決策對內部公平性的消極影響，協調內外部公平之間的關係。
企業的薪酬水平直接影響企業在勞動力市場的競爭力以及企業產品的競爭力，企業的薪酬定位既要適應員工上升的欲求，又要滿足企業的人工成本控製。運用薪酬杠杆調控人員流動，一是要明確薪酬定位，二是要建立薪酬激勵、成長空間、自我實現等綜合激勵體係。薪酬水平決策的目標是確定合理的薪酬水平，吸引、保留和激勵員工，控製勞動力成本和塑造組織形象。
要增加企業薪酬體係的透明度。在薪酬體係的製訂、績效考評和薪酬發放的全過程中都要讓員工感受到公平和公正，注意傾聽員工對薪酬製度的意見，讓員工參與薪酬體係的製訂，在績效考評與薪酬發放中都要及時與員工溝通，要把每一次薪酬發放都當作是企業管理者與員工進行對話、交流的機會，幫助員工製訂績效改進計劃，消除員工中可能存在的抵觸心理。
在薪酬管理中，內部公平是管理者必須高度關注的問題。薪酬激勵的目的是充分調動員工的積極性、主動性和創造性，實現薪酬資源與員工貢獻的最佳配置。薪酬係統的效力取決於薪酬係統的激勵時間和激勵力度。保持薪酬激勵的公平性，激勵效力才能更加持久。
一些企業中技術人員和管理人員的薪酬水平相差比較大，在工資分配中“承認學曆不承認實際能力”的問題仍普遍存在，這種薪酬錯位導致專業技術人才缺乏，而管理職位擠破頭的現象。而且國企中分配方式單一，長期激勵不足，未建立利益共享機製，很難使員工為企業長期發展和長遠利益著想。這些薪酬激勵方式主要是工資和獎金，對資本要素、勞動要素、管理要素、技術要素參與分配的方式的重視與使用不夠。
因此，國有企業必須科學地進行薪酬體係設計，提升國企的核心競爭力。
一、設計薪酬體係，建立多元化分配機製
一些國企管理環節多，涉及的崗位多，單一的工資製度不能符合所有崗位的特點和要求，不能合理拉開收入差距，因此在實行崗位工資的基礎上，應根據崗位的特殊性，建立不同群體的多元化分配機製，以有效激勵各類崗位員工的工作積極性。崗位績效工資製是適用於管理人員和工人的薪酬製度，可以解決“對內公平性”；年薪製適用於企業高層管理人員，通過激勵和約束功能，充分激發高層的積極性，並推進其他各層人員的行為與工作；談判工資製適用於重點崗位的技術管理人才和短缺人員。
二、建立有競爭力的薪酬機製
在市場經濟的大環境中，外部市場成為企業薪酬管理體係設計的一個重要因素。企業要想提高薪酬管理體係的合理性及外部競爭力，有必要通過市場調查獲取準確而全麵的勞動力市場薪酬信息，如行業薪酬趨勢、職位薪酬水平、福利狀況、長期激勵等。
三、建立量化的績效考核體係
通過目標管理、崗位職責、量化工作任務等方式，合理確定考核指標，使員工收入與貢獻大小掛鉤，強化激勵約束機製。
四、建立現代人力資源管理體係
薪酬體係作為企業激勵的重要組成部分，應該在企業戰略發展規劃的基礎上，體現企業對人才使用的價值取向，在保證那些對於形成企業核心競爭力有重要作用的員工的利益的基礎上，確立企業的人才競爭優勢，進行卓有成效的薪酬管理，以實施人才戰略，建立培養、吸引、用好和留住人才的機製，打造企業的核心競爭力。
五、導入三三製薪酬設計技術
柏明頓公司也與很多大型國企有項目合作。在谘詢實踐中，我們運用這一套非常具有實際操作性的薪酬設計技術——三三製薪酬設計技術，結合國有企業的實際情況，幫助這些國有企業建立了卓有成效的薪酬製度。
三三製薪酬設計技術涉及到“三大價值導向”、“三大基礎工程”、“三大設計技術”。在這裏，還要特別強調這樣一個觀點：薪資總額的多少更大程度上隻具有保健作用，即工資總額的多少隻會決定員工的去留；而科學的薪資結構及其比例才真正具有激勵作用，即員工的薪資是如何構成及構成的比例的，這會決定員工的工作努力程度。如何在付出相同金額的前提下對員工更具有激勵作用呢？運用三三製薪酬設計技術，就能夠很好地解決國有企業的這一問題。這些內容在《三三製薪酬設計與應用方案》和《三三製薪酬設計案例精選》兩書中都有具體的闡述，在本書中就不再詳細闡述了。
柏明頓谘詢案例
某化工股份有限公司人力資源谘詢
【客戶背景】
某化工股份有限公司是由某化工集團有限責任公司獨家發起，采用社會募集方式設立的股份有限公司。該公司後來在上海證券交易所掛牌上市，擁有總資產15.56億元，淨資產11.14億元，實現利潤總額超過2億元。在滬深兩市上市公司經營業績綜合排序中排名第36位，被《上市公司》雜誌被選為上市公司50強之一。
【現狀分析】
由於企業發展迅速，內部人力資源管理處於傳統的人事管理向現代化人力資源管理轉型的階段，小變小革不斷，但是沒有從根本上係統地解決曆史遺留問題，更多的是在問題出現時“打補丁”，未形成係統的管理模式。目前急待解決的問題是調整不合理的薪酬結構。
【解決方案】
柏明頓從引導公司從崗位規範設置入手，引入崗位價值由市場客觀評價決定的觀念，並以此貫穿績效與薪酬體係設計的始終，幫助企業構建人力資源係統管理的模式。具體內容包括：建立在平衡計分卡基礎上的績效管理體係，以崗位技能為核心的多層麵多渠道的員工培訓體係，體現“以人為本、引入激勵”理論建立基本福利、自助福利和激勵福利等多元化福利共存福利體係，以崗位價值為核心的崗位績效工資製取代了“論資排輩”問題突出的工資結構。
【實施效果】
新流程實施很順利，部門之間需配合的事項得以及時完成；通過崗位評價，員工感覺薪酬水平比以前公平多了，工作積極性和熱情有了很大的提升，公司的管理和服務水平上了一個新的台階。
某大型石化企業人力資源管理谘詢項目
【客戶背景】
A公司為中國解放時期成立的企業，某年組建為A石油集團，其後，分別在紐約、中國香港、倫敦交易所發行了H股，在上海交易所發行了A股並成功上市。A公司主要經營石油產品，主要的市場區域是河北省，主要麵向石油消費者，包括廠礦用油大戶、汽車用油客戶等。全省正式員工共6385人，臨時員工8226人，合計員工14611人，某年利潤總額23988萬元，淨利潤12674萬元。其組織結構為直線職能製，管理層素質較高，管理製度較為完善，領導風格極為民主，任何重大決策都必須高層集體討論通過。
【現狀分析】
客戶存在的突出問題是組織結構設置不合理，部門之間職責劃分不能完全滿足業務流程和行業特點的需要；沒有一個有效運作的考核體係，使得激勵缺乏客觀的標準；薪酬體係不合理，不能夠真實反映崗位和業績的價值；客戶的會議過多，溝通效率不高，這也是一個係統性的問題，和本係統單位整體管理效率不高有關。同時，由於集團公司整個係統正在進行工資製度改革，客戶本身受經驗和專業素質的限製，缺乏係統科學的改變現狀的能力，希望借助谘詢建立一個科學合理高效的組織架構，在新架構的基礎上明確部門和崗位的職責（包括崗位說明書的編寫），並進行薪酬與考核製度的建設，完善人力資源管理體係。
【解決方案】
項目組針對企業的現有問題和業務特點提供了新的組織結構建議，同時在公司現狀下重新設計了考核和薪酬方案，但由於要考慮到未來的組織變化的要求，對於現狀和未來科學的組織結構我們都進行了崗位的描述，並進行分析對比，還真正地解決了他們過去一直不能解決的考核問題。
【實施效果】
項目組不僅提供了未來組織結構設計方案，並提交了未來組織結構下和目前組織結構下的兩套崗位說明書。在明確崗位職責的基礎上，根據企業的業務特點設計了考核和薪酬方案，在設計考核管理辦法和考核指標體係的過程中，通過大量的溝通和研討，充分考慮了不同層級、不同部門、不同崗位的因素，充分保證了方案的有效性和可操作性。
在考核方麵的方案設計也取得了客戶的極大認可，過去客戶的考核指標往往因為難以量化和衡量而導致最後考核的失敗，對此次設計的考核方案，客戶認為很好的解決了這些問題。通過反複和不斷地進行溝通確認，客戶不僅認可了我們的方案，而且也極大地掃清了實施方案的障礙，取得了很好的效果。通過後期實施輔導，我們和客戶保持著密切的長期聯係，不斷提供跟蹤服務，成為了長期的戰略合作夥伴。