國企文化重塑的根本任務
國企文化重塑的根本任務，就是要徹底剔除傳統國有企業文化所表現出來的上述劣根性，以培育具有時代精神、符合市場競爭要求的核心價值觀為前提，按經濟規律、市場規律創建一種能夠使企業全體員工認同的核心價值觀念和一套科學的符合企業實際的理論體係，營造一個能夠促進員工奮發向上、為了企業發展共同創業奮鬥的內部環境氛圍，一種能夠積極推動組織變革發展和持續保持企業業績長青的個性化公司企業文化。
一、國企注重信托文化的建設
信托文化是市場經濟環境中，企業生存和發展的根基。對內表現為“委托與信任”，對外表現為“誠信”。按照現代企業製度的基本要求，變政府對企業的無限權力和無限責任為有限權力和有限責任，保持企業法人主體的獨立性，恢複企業所有者與經營者、管理層與員工、企業與內外部利益關係人之間的平等“契約關係”，是建立信托文化的前提。
當國企與政府之間的無限權力和無限責任的聯係被割斷之後，企業作為一個組織從整體上斷絕了與官僚體係的連接，外在的行政幹預逐步讓位於企業內在的生存和發展動力；與此同時，日趨激烈的市場競爭環境，使建立核心競爭能力成為企業的首要選擇，以體現企業本性的利潤最大化為代表的績效導向價值取向逐步成為主流。
在這兩個因素的共同作用下，國企員工把“合作”作為唯一的選擇，信任成為他們有效合作的基本前提，滿足客戶需求成為評判企業核心競爭能力的唯一標準。企業與所有者、企業成員之間、企業與各個利益關係人結成利益共同體，對於各個不同角色的分工合作逐步達成默契。在此基礎上，新的核心價值觀逐步形成，信托文化的基礎得以建立。
案例 高盛的企業文化承諾是核心
從一個在1869年創建於地下室、隻有一個雇員的公司到2008年發展成為坐落在全球金融中心華爾街、在全球開展業務、有著3萬2千名雇員、年淨收入110億美元的跨國公司，高盛的成長是曆史上最成功的金融公司發跡史之一。
高盛從事的所有業務，都麵臨激烈的競爭。與眾不同的企業文化——堅固的團隊合作精神與對公司聲譽的珍視，讓高盛在2008年這場席卷全球，並導致貝爾斯登、雷曼兄弟、美林等公司或是破產或是被收購的金融危機中，仍然能夠完好無損地生存下來。
高盛團隊精神與眾不同的是，它將個人對財富、聲譽的貪婪與野心成功轉化成了真正的團隊精神。高盛的各部門中，大部分有兩名負責人。這種團隊精神讓高盛不像別的公司那樣縱容個人，即便是華爾街最優秀的個人。高盛不向任何人保證將在未來數年中能給予他多少薪酬，也不按交易員賺取的利潤給他們提成。
高盛致力於創造一種領導素質和多元化並重的企業環境，並推動實現企業內部的融合。此外，高盛的員工對工作和生活所在的社區具有強烈的責任感。通過全球各地的組織網絡積極參與多種慈善活動是高盛長期保持的企業傳統之一。高盛的悠久企業文化使高盛在眾多出色的公司中脫穎而出，成為吸引世界一流人才的巨大磁石。
二、國企管理者要依法行使管理權
“信托”與“法治”是一對相互依存的“孿生兄弟”。當信托文化沒落時，法治也沒有生存空間；當信托文化得以建立起來時，依法行使權力也會隨之發展。
首先，投資者之間通過他們共同磋商形成的公司章程規定彼此的權力和義務，約束彼此的行為；其次，投資者與企業之間通過《公司法》確定彼此的關係；再次，企業與員工嚴格按照《勞動法》要求明確相互關係；最後，企業與上遊供應商（包括原材料和資金提供者）和下遊客戶之間，通過《合同法》規定交易過程中雙方應該承擔的權利和義務。
重要提示
為了切實維護各自利益，任何違背契約約定內容和原則的行為都將受到嚴格的法律追究。法治文化成為企業文化的重要組成部分。各個利益主體根據信托文化理念履行自己對對方的承諾，並通過法製手段追究可能出現的違約或違法行為。
三、建立務實的經營者文化
傳統的國有企業依靠政府官僚體製隻能維持表麵上的凝聚，而實質上的鬆弛和鬆散是根本性的。當政府的官僚體製被有效屏蔽在企業之外時，過去的企業官僚逐漸脫胎換骨，徹底轉變為真正意義上的企業家。企業家開始充當避免組織耗散的內在持續動力源泉。他們的內在的，以務實、創業、創新和追求卓越作為主要內涵的企業家精神使他們有效扮演了企業凝聚力的核心角色。
不可避免地，組織內部也要建立一種金字塔式的組織管理體係，這種具有明確的上下級等級關係特征的組織模式，看起來和官僚體製的形式相似，但是，由於具備下述幾個方麵的顯著特征，它能夠有效克服和避免官僚化傾向。
首先，殘酷的市場競爭導致滿足客戶需求成為決定企業生存和發展能力的唯一尺度。企業內部自上而下的指揮管理體係，以及為了有效開展經營管理建立起來的流程和程序，都必須服從這一根本目標的需要。而且，企業必須不遺餘力地創新和變革內部流程，以達到憑借更快的速度、更好的質量、更低的成本或更加與眾不同的產品功能贏得領先於競爭對手的核心競爭優勢的目的。
其次，企業家與投資者對投資回報達成的共識和默契，要求他們建立強烈績效導向的內部價值取向，在這個共同目標的引導和整合下，企業內部原先處於“混沌”狀態的各方麵的資源和力量，逐步形成一種有機的“秩序”，組織功能的各個組成部分各安其命、各就其位、相互配套、相互支持、相得益彰。企業管理逐步體係化，一種與企業內在特征、外部環境以及客戶需求渾然一體的、獨具特色的管理模式得以形成並日趨完善。
最後，企業家對創業、創新的執著追求和內在的追求卓越的企業家精神，通過他們在組織的影響力源源不斷地傳遞到組織的各個角落，任何官僚化傾向都成為這種精神力量所要衝擊和消除的對象。正是在這種精神的持續影響下，企業具備了內在生命力源泉。
案例 一汽集團：企業文化引領四次創業
在一汽集團57年的輝煌曆史長河中，產品係列的不斷拓寬和汽車銷量的持續增長，還有與時俱進的企業文化和核心價值觀在一汽四次創業的不同時期發揮了重要作用，引領了企業的經濟建設迅猛發展。
一汽的第一代創業者一邊建設、一邊學習，以自力更生、艱苦創業的實幹精神，為廠爭名、為國爭光的進取精神，實現了中國汽車的從無到有。第一次創業所形成的創業精神，為一汽乃至中國汽車工業發展奠定了重要基礎。
在“換型改造——產品一步跨越三十年”的第二次創業中迸發出來的換型意識，培育了“爭第一、創新業”的企業精神。改革開放，國門打開，麵對世界汽車工業新技術的挑戰，一汽人果斷摒棄“三十年一貫製”的局麵，於1983年7月15日打響了“換型改造”的攻堅戰。
在“上輕轎——實現體製、產品和市場結構轉變”的第三次創業中，堅持“民族品牌、開放發展”，圓了轎車夢。麵對外國品牌汽車蜂擁而至的殘酷現實，一汽人勇敢擔起了“發展輕轎、擋住進口”的責任，本著邊建設、邊組裝、邊國產化的原則，實施三萬輛轎車先導工程建設。
在“幹自主——做強做大一汽自主事業”的第四次創業中，形成了“爭第一、創新業、擔責任”的核心價值觀。統一了思想認識，明確了目標任務；理清思路，統一目標幹自主；科學配置，明確了爭做有國際競爭力大企業集團，建設“自主一汽、實力一汽、和諧一汽”的長期奮鬥目標。
四、國企管理者要認識到企業文化的重要性
克服傳統國有企業文化劣根性的首要切入點是，變過去國企對員工的無限責任製為有限責任。所謂有限責任，就是具備明確範圍、內容和條件限定，能夠用明晰的合約來規定彼此的權力、責任和義務的管理機製。一旦這樣的合約得以建立起來，員工與企業的關係立即發生根本變化。
首先，合約規定的責、權、利的內容，對員工作為“雇員”的角色定位做出了明確規定，企業與員工首先是雇傭者與被雇用者的關係。員工的雇員角色意識成為重塑後員工文化的基礎。
其次，對企業忠誠、敬業和奉獻，現在有了能夠有效覆蓋全體員工的管理機製作為重要保障。因為崗位職責、能力、績效等因素存在差異，不同員工得到不同的待遇。對員工的獎勵因為物質和精神並舉的激勵手段多樣化，使每位員工都能切實感到對企業忠誠、敬業和奉獻的價值；對員工的懲罰也因無限責任關係的解除而能夠嚴格起來。
同樣，從個人理性角度分析，員工選擇忠誠、敬業和奉獻是明智之舉。此時，模範的先進事跡能起到有效的示範作用，員工的人性積極麵得到發揚，並占據主導；消極麵得到有效抑製。理想、願景、信仰、信任、合作成為主流價值觀。人際關係開始變得簡單起來。現代職業精神成為員工文化的根本內容。
最後，在嶄新的、正確的機製作用下，員工的自主管理成為可能。筆者在實踐中發現，對員工的外在機製特征與員工的自主管理程度和效果也是一對“孿生兄弟”。外部的責任與權利機製越是不對稱、不配套、不完整或不能得到嚴格執行，員工越不可能實施有效的自主管理；反之，外部的責任與權利機製是對稱、配套、完整或能夠得到嚴格執行，員工實施自主管理的可能性越大，效果也越好。所謂“外弱內弱，外強內強”講的就是如此。