目光遠大的企業家都是洞察先機，察微知著，在商海遨遊中爭取主動，順勢攬商機，而不是逆勢被動適應。
朱江洪是個善於靈活把握市場運動規律的企業家，在他的運籌之下，格力空調的地位扶搖直上，1996年一舉奪得產品質量評價、市場占有率、售後服務三項全國第一！他善於洞悉市場動向，任何風吹草動也逃不出他敏銳的目光。
1996年，正在全國空調市場火熱時，他敏感地嗅出市場將有變化，山雨欲來風滿樓。當時全國空調生產能力超過2000萬台，數以百萬計的進口空調和走私空調也蓄勢待發，而市場容量僅有600萬台，空調大戰迫在眉睫。
朱江洪未雨綢繆，在縮小生產規模的時候，還抓緊促銷。為此，他想出了一個帶有誘惑性的促銷辦法，經銷商交1000萬元的預付款，廠裏就返還給他0.5%的利息。交2000萬元返還0.6%的利息。這一招果然很靈。到3月底，淡季回款超過15億。格力集團可以穩坐釣魚船，任憑風吹浪打了。不出朱江洪所料，到了4月份空調銷售沒有進入旺季，這時，大部分空調生產商才如夢初醒，於是紛紛主動降價500元至800元，有的降幅達1000元至2000元，一些窗式機降到低於成本的2000元以下；更有甚者，一反過去先付款後提貨的辦法，采取了先交定金，送貨上門，安裝調試後再付款的方法；同時，還提高了對經銷商的返利，有的高達40%。
到了5月份，“涼夏”趨勢更加明顯，降價壓力驟增；6月中旬又逢低溫多雨，夏天變成秋天，真是“屋漏又逢連陰雨”。其他品牌因為庫存太多，紛紛大打價格戰，而朱江洪經過深思熟慮拿出出人意料的方案：“格力”不降價。這個時候，他考慮的不是單機，而是服務，空調機隻是個半成品，價格太低，專賣店為省幾個錢，就會降低服務質量，甚至犧牲售後安裝維修服務，這就意味著“格力”要給用戶提供“偽劣產品”，難以保證安裝質量和售後服務。
“格力”不降價，無疑是最大限度地維護了“格力”硬牌子的崇高形象。
當然，他的周密考慮並沒到此為止。他清楚地知道，“格力”不降價肯定要使經銷商的利益受到損失，對此他早有準備。9月，銷售旺季剛過，朱江洪便籌集了1億多元資金，給經銷商以一次性補償，使經銷商備受鼓舞，使經銷商深刻體會到名牌畢竟有名牌的風度和溫情。
一場混戰並沒有擾亂朱江洪周密的思路，最後“格力”大獲全勝。當年年底，“格力”空調獲得質量評價、市場占有率、售後服務三項全國第一。“格力”空調脫穎而出。
比爾·蓋茨不僅是個電腦天才，也是一個經商的天才，具有與眾不同的長遠眼光，他用預測未來的精神來指導科研，他的那些有關計算機的預言今天已經成為了現實。
還在大型計算機壟斷市場的時候，比爾·蓋茨就說出了那句在多年以後讓全世界都讚歎不已的名言：“我們的目標是讓每一個辦公桌上以及每一個家庭都擁有計算機。”比爾·蓋茨在開始創業時把自己公司起名為“微軟”，即“微型電腦軟件”之意。蓋茨創立這家公司的宗旨是：要為各種各樣的微型電腦開發軟件。到如今，全世界有至少3億人在使用微軟操作係統。
在比爾·蓋茨的青年時代，DEC（數字設備公司）是最紅火的計算機公司，公司的創建人肯·奧爾森是一位傳奇式的硬件設計師，也是比爾·蓋茨心目中的英雄。1960年，他推出了第一批“小”計算機，從而創建了小型計算機工業。最早的計算機叫做PDP-1，一個用戶可以花上12萬美元買一台奧爾森的PDP-1，而不是花幾百萬美元買IBM的“大鐵塊”。它沒有大機器那樣功能強大，可是它的用途廣泛。DEC通過提供大量各式各樣的計算機，在8年之間發展成為一個擁有67億美元的公司，DEC維持了20年時間的高速發展。但奧爾森的眼光不再長遠，他看不出小型桌麵計算機的發展前途。結果，它被排擠出了DEC。在此後的很長一段時間，奧爾森還在反複地、公開地把個人計算機看做是一種趕時髦的玩意兒而嗤之以鼻。奧爾森錯過了人生前途中的一次大轉折機遇。
作為一個企業，你可能無法改變它的現實，但你應該準確地判斷出它將來勢必形成的局麵和趨勢，並以此來提前進行決策，來發展你的事業和企業，來迎接你的未來，這就是順勢而為。一個企業一定要把握好形勢，要順應潮流，不要逆潮流而動。
商海如潮潮起潮落，順其勢者則興盛強大，逆其勢者則困難重重，甚至難逃被淘汰的厄運。企業要在競爭激烈的商品經濟市場中求生存、謀發展，就要不斷提高預見能力，根據市場運行規律和發展形勢，順流走在大勢的前麵，乘風破浪，勇往直前。否則，後果不堪設想。