任何人的預見能力都不是天生的，而是通過後天的努力得來的，這其中最重要的就是知識的積累、閱曆的豐富。任何人的預見都不是異想天開，而是建立在知識、見解和經驗基礎之上的理性推測。
美國著名曆史學家、社會學家和管理學家帕金森，曾經針對決策問題講過一個頗為耐人尋味的故事。
一個公司準備進行兩項投資：一項投資是原子反應堆建設，另一項投資是建造自行車棚。當討論投資原子反應堆項目時，先由主管人彙報了簡要情況。在11位委員中，有4位根本不知道什麼叫“原子反應堆”，另有3位尚不知它有什麼用途，另外4位知道原子反應堆作用的委員中有3位隻知道建造它要花費很多錢。唯一有發言權的B先生又是個猶豫不決的人。最後，這項投資不了了之。
當討論第二個投資項目的時候，情形就大不相同了。
雖然隻是一筆小小的投資，但是人們卻圍繞著它爭論得十分熱烈。主管人介紹了情況之後，大家就紛紛發表自己的看法和意見，在一番唇槍舌劍的爭論之後，終於作出了投資的決策。
投資原子反應堆建設，無疑是一項更有前景的事業，但決策者缺乏這方麵的知識，導致討論無法展開。這是一個形象的對比，它告訴我們在預見的過程中知識的重要性。
豐富自己的知識，僅從書本上獲取是不夠的，讀萬卷書不如行萬裏路，多行“腳下能生花”。千古良相諸葛亮，一直備受人們的推崇，特別是他的隆中對，未出茅廬已知天下三分，尤為後世崇拜不已。然而，我們並不知道他為何有如此先知先覺的本領，《三國演義》裏也沒有明確告訴我們，他是憑借什麼作出這一戰略性的預見和決策的。隻有其兄諸葛瑾的話才稍稍透露了一點線索，原來，這位“臥龍”並非高臥隆中，閉門苦讀，兩耳不聞窗外事，實際情況是諸葛亮駕小舟於江湖之上四處訪遊，密切注意天下形勢的變化。所以才能明了諸侯紛爭的強弱虛實，確定聯吳抗曹，奪取荊州，後收巴蜀的大計。
上海大千有限公司總經理黃海伯先生在談到自己的生意經時不無感慨地說：“我跑過70多個國家，一年要用掉上百張飛機票，跑的地方多了，就會有比較，有思考，博采眾長。另外從各國的差異中，也可以覺察到許多商業機會，也了解了各地商人的差別。比如，台灣人做的生意多是些中小企業，但以外向型貿易為主，積極開拓外銷，但各立山頭，誰搞出個新東西，大家競相追逐。而韓國是靠國家的力量，組織幾個大公司，起到了像日本大商家的功能。”
四通集團公司總裁段永基在長期與日美公司打交道後得出這樣的論斷：“日本公司有兩個突出的優點：第一，盡管談判過程非常艱難，但談判成功之後信守諾言，信譽非常好。第二，日本企業和你合資之後，就把你當做了永遠的朋友，而且它會把這個合資企業當做一個事業來做，不會中途改變計劃，不會背叛。而日本企業的缺點也有兩個：一是技術保護，不轉移技術；二是算賬太精細，自己的利潤要大大的，而合作夥伴的利潤要小小的。美國企業呢？在技術轉讓時比較大方，甚至還未簽署協議就向你傳授技術了，在利潤分配方麵比較照顧合作方。缺點是熱得快冷得也快，形勢不好立刻就跑。”
以上兩位成功人士之所以擁有對市場、對企業、對經濟如此之高的覺察力，就是因為他們平時在生活、工作中不斷地學習、積累，並增長了自己的見識，以見識帶動思考而作出準確判斷。
現代社會一日千裏，瞬息萬變，昨天的經驗到今天就可能已經“過期”失效。“不聽老人言，吃虧在眼前”的話固然有其深刻的道理，但若是因此而自負起來，不再學習新知識、了解新情況、把握新趨勢，那麼，到頭來難免會“馬失前蹄”。
預見未來源於決策者的遠見卓識和深思熟慮。決策者的知識和見識來源於耳朵聽到的東西多，眼睛見到的信息多，腿腳走過的地方多。閉目塞聽的人不可能成為一個決策者，也不可能對外界事物的發展趨勢作出正確的預見。