因為公司是小規模的民營企業，老總和副總本來是親戚關係，也都喜歡越級交待工作。雖然任務壓得人喘不過氣來，但楊小姐寧可自己加班加點，也要做到兩邊領導都不得罪。
幾個星期下來，楊小姐累得夠嗆，但兩位領導似乎並不領情。常常是楊小姐前腳邁出總經理室，就被隔壁的副總經理叫去，換個角度、換套說辭再罵一遍。楊小姐不知道自己到底做錯了什麼。
麵對民營企業裏的派係鬥爭，楊小姐十分困惑，不知道該如何處理，也不知道該站哪一邊。
二、民企應該建立“以人為本”的人際管理理念
員工關係是強調以員工為主體和出發點的企業內部關係，注重個體層次上的關係和交流，是從人力資源管理角度提出的一個取代勞資關係的概念，注重和諧與合作是這個概念所蘊含的精神。
員工關係的本質是雙方合作、衝突、力量和權力的相互交織。管理方與員工要共同合作，進行生產，遵守一套既定的製度規則，雙方以集體協議或勞動合同的形式，甚至是以一種心理契約的形式，規定相互之間的權利與義務。同時，由於雙方的利益、目標和期望常常會出現分歧，產生衝突，甚至彼此背道而馳，因而產生衝突也在所難免。衝突的形式，對員工來說，有罷工、曠工、怠工、抵製、辭職等；對管理方而言，有關閉工廠、懲罰或解雇等。雙方選擇合作還是衝突，取決於雙方的力量對比。力量是影響員工關係結果的能力，是相互衝突的利益、目標和期望以何種形式表現出來的決定因素。
員工關係管理的最高目標，是做到“讓員工除了把所有精神放在工作之外沒有其他後顧之憂”。在這一目標下，有很多具體工作可以開展，涉及員工的衣、食、住、行、娛樂等方麵，都可以有員工關係管理發揮的空間。員工關係管理是一種無形服務，這種服務包括“溝通、衝突處理、職業生涯管理”等內容，並以“公平、信任”為戰略建立的基礎。
重要提示
員工關係管理工作的重點主要是人際關係管理、勞動關係管理、溝通與交流管理、民主參與、企業文化和企業精神管理。目前員工關係管理已經成為企業主動倡導的工作。
案例
打造新的人際關係格局
筆者在廣東佛山有一家客戶，這是一家成立了10年的民營企業，企業裏有幾百名員工。但在公司的管理中，主要還是董事長依靠個人權威在管理，內部管理非常粗放。
一年前，公司陸續引進了4名經理人，但由於背景不同，大家做事的方式各不相同，基本沒有形成團隊。半年前，這家公司聘請柏明頓公司開展組織設計和激勵機製的谘詢。管理提升是一條“明線”，同時含著一條“暗線”，就是經理團隊的形成。
在為期5個月的谘詢過程中，通過對管理方案的研討和培訓，4名經理人的想法逐步浮出水麵，並在谘詢顧問的引導下，逐漸達成一致。同時，董事長很想讓其中一位擔當更大的責任，以便使自己解脫一下，然後去做更重要的事情。
於是，在谘詢過程中，谘詢顧問就需要和這位經理多交流，很多方案提前溝通，研討會上讓他多發言，谘詢方案他也更能理解和貫徹，於是慢慢形成一種格局。谘詢快要結束的時候，這家公司任命他為常務副總經理，嚴格執行谘詢設計的管理體係，協助董事長打理日常經營管理活動，其他經理人員也比較容易接受。
從這個案例中可以看出，管理變革離不開人的工作，領導團隊的打造，就是一種新的人際關係格局的形成，這本身就是公司政治。
企業員工尤其是那些性格內向，不善於交際的員工應在企業管理人員的協助下建立良好的人際關係，這樣在工作、生活中都能夠保持一種健康、積極的心態，員工的歸屬和愛的需要得到了滿足，根據社會交換理論，他必然就會積極努力工作以作為自己“收益”的回報。
員工關係管理的有效執行能夠帶來一係列良好的連鎖反應，最主要的是能夠培養出真正敬業的員工，在以人為本的現代社會，員工的工作態度無疑是企業在激烈的市場競爭中脫穎而出的一個製勝關鍵。員工針對於企業而言處於弱者的地位，弱者的權利由於其弱者的地位而經常被忽略或經常受到侵害。員工關係管理應該在一定程度上照顧到弱者的權利，使“失語者”能夠發出自己的聲音，使弱者的需要能夠得到有效滿足，從而激發出“失語者”的潛力，為企業的發展和自己的成長努力工作，在實現勞資和諧的同時達到員工個人生活質量的提升和企業效益的增加。
建立暢通的內部溝通機製
和諧員工關係的建立是一個係統工程，但隻要企業真正把員工理解為公司的核心資產，願意投入足夠的資源去進行管理，一定能夠得到員工對企業的認可、忠誠和奉獻，使得企業和員工共同發展，實現雙贏。
為了化解員工關係管理的四大危機，建立和諧的員工關係，企業要加強以下幾個方麵的建設。
一、民企要明確各級管理者的職責
員工關係管理是企業人力資源管理的重要環節，它最終要解決的是人的問題，而且主要是管理者的問題。所以，管理者特別是一把手的觀念和行為起著至關重要的作用。筆者認為企業員工關係管理的首要責任在企業的一把手，其次是各級業務或職能管理者，而人力資源部則主要起籌劃、專業指導、監督實施的作用。
在員工關係的建設中，各級管理者應承擔起企業利益的代表者、群體最終的責任者、下屬發展的培養者、新觀念的開拓者、規則執行的督導者的責任。每一位管理者能否把握好自身的管理角色，實現自我定位、自我約束、自我實現乃至自我超越，關係到員工關係管理的成敗。
重要提示
如果企業各級管理者，特別是一把手不重視員工關係管理或對其認識不足，沒有承擔應有的責任，要想做好該工作是非常困難的。
二、民企要與員工建立共同的願景
企業所有利益相關者的利益都是通過企業共同願景的實現來獲得的。沒有共同的願景，缺乏共同的信念，就沒有利益相關的前提。企業的價值觀是企業的倫理基準，是一種不需要思考就能夠表現出來的東西，是一旦違背了它就感到不舒服的東西。有了共同的價值觀，對某種行為或結果，組織成員就都能夠站在組織的立場做出一致的評價。這種一致的價值觀既是組織特色，也是組織成員相互區分的思想和行為標識。
然而，員工不是生來就認同企業的願景與價值觀的，因此用願景與價值觀選擇員工，打動員工是員工關係管理的第一步。
案例
用企業願景建立心理默契
筆者曾接觸過一個做得不錯的製造行業企業，員工應聘的最後一關是企業高層領導的麵試，而麵試題就是圍繞是否認同企業的願景與價值觀而展開。據該企業領導介紹，這一關的設立增強了員工的純潔度，吸引了一批與企業懷著共同理想的人。
其次，通過培訓讓員工接受企業的願景和價值觀也是能夠和員工建立起良好心理契約，構建和諧穩定的員工關係的必要手段。
三、民企要為員工建立多種情緒宣泄渠道
在任何企業中都存在員工在工作中遇到不順心的情況，這種負麵情緒一旦積澱下來就會對工作帶來不利的影響。造成員工離職的第二個主要原因是即便工作做得好也沒人表揚、沒人關注。
定期的管理麵談、培訓、員工滿意度調查、員工投訴製度、舉辦各種文體活動等方式都是較好的員工宣泄渠道。但是很多企業盡管也曾采取過這些措施，效果卻並不理想。這是為什麼呢？雖然有渠道，但溝通不暢或溝通變形是主要原因。有了宣泄的渠道僅是第一步，管理者還需要對員工進行及時有效的溝通。企業請谘詢公司做的員工滿意度調查往往比企業自己做效果要好，因為第三方的身份更加能夠得到員工的信任。因此，建立多種員工宣泄渠道並且使其溝通順暢是維持良好員工關係的重要方法。
四、通過相關管理流程或製度，確保及時有效的溝通
員工從進入企業到離職，一般都會經曆各種形式的與企業對話的過程，這就是溝通。溝通貫穿於員工關係管理的全過程，可分為入職溝通、日常培訓溝通、績效管理溝通、工作異動溝通、離職溝通等。
入職溝通是企業選擇合適的員工並使其快速融入組織的必要手段。在該過程中，人力資源部與用人部門的領導應負主要責任。入職溝通一般包括麵試、試用、轉正三個環節。其形式既有麵談也有情況介紹、工作引導。例如IBM員工入職第一個月的主要培訓內容是通過看VCD熟悉企業的理念。
日常培訓溝通一方麵可以解決員工工作中的困惑，另一方麵可以不斷給員工打上組織的烙印使其成為組織所需要的人。培訓的形式既可以是授課灌輸式，也可以是交流互動式。
績效管理溝通是企業績效管理不可或缺的重要組成部分。績效麵談是主要的溝通方式，也是大部分企業容易忽視的方式。筆者的一家客戶采取中層幹部定期向總經理提交績效報告，由總經理給評語的方式開展績效麵談，收到了較好的效果。然而該企業的中層幹部對下級的績效麵談卻一直沒有開展，由此帶來的後果也很明顯——基層員工流失率、不滿意度遠高於中層員工。究其原因，績效溝通不足是主要因素。
員工在企業的職位變動是很平常的事情，然而職位變動往往容易帶來員工心態的較大波動。工作異動溝通的作用就是使員工明確工作異動的原因和目的、新崗位的工作內容、責任、挑戰及希望，以使員工比較順利地融入到新崗位中去，同時以期達到員工到新崗位後更加愉快、敬業地工作的目的。
離職溝通是減少員工離職對企業造成的負麵影響的主要手段。該影響既可能會波及現有員工也可能會波及將來想加入公司的求職者。對於主動離職的員工，通過溝通可以了解員工離職的真實原因以便公司改進管理；對於被動離職員工，通過溝通可以提供職業發展建議，不讓其帶著怨恨離開。同時，還要誠懇地希望離職員工留下聯係方式，以便跟蹤管理。
然而在企業與員工的溝通中，技巧與時機同樣重要，雖抓住了溝通的時機，但沒有溝通的技巧一樣難以達到目的，因為擁有良好的溝通技巧是溝通效果的重要保證。
重要提示
在企業實踐中，很多做業務出身的企業管理者往往業務技能遠高於管理技能，由於管理者缺乏溝通技巧而導致員工關係不佳的事例也比比皆是。如何提高企業各級管理者的溝通技巧，幫助他們開展員工關係管理是人力資源部門需要重點關注的問題。
案例
“嚴上司”難以融入同事的圈子
王小姐在業內有多年的從業經驗，是一個民營企業銷售部門的主管，在業務的拓展方麵有著自己獨到的見解，隻要她認為可行的方案必定會堅持到底。事實上，對於企業每月定下的工作任務，她都十分投入。
在王小姐看來，在達到工作目標的同時一定要減少工作失誤，即使是一個很小的細節，她也會很詳細地向員工了解清楚，以避免產生不必要的差錯。
嚴謹的態度確實讓她所帶領的部門出錯的幾率降低，部門的工作業績也保持著平穩的發展狀態。可是，同事對她的反應卻並沒有因眼前的業務成績而變得融洽起來，相反相互之間的交流和溝通越來越少。
王小姐發現他們開始慢慢地遠離自己，甚至表現出一種抗拒的情緒。這對提高部門的凝聚力和團結來說很不利，剛開始時王小姐也嚐試著尋找話題增加與同事們相互交流的機會，主動融入到同事的圈子裏。可是每次他們都隻是相當被動地回答她的提問，上下級間不協調的狀態似乎沒有什麼改變。漸漸地，王小姐也在這種狀態中沉默了。
五、建立全方位的員工激勵機製