溝通不是萬能的，也不是員工關係管理的唯一手段。即便是溝通也需要建立在一定的物質基礎上，這是消除員工不滿的主要因素。研究表明，企業員工對工作現狀不滿是導致員工關係緊張的主要因素，而提升員工的工作滿意度的方式除了充分的溝通外還需要建立全方位的員工激勵機製。
有效的激勵機製不僅包括薪酬物質激勵，還應該包括培訓、職業發展和榮譽等非物質激勵。薪酬物質激勵需要符合內部公平、外部公平、員工自我公平的三公原則；非物質激勵需要具有針對不同類型員工的特點設計不同的激勵內容。實踐證明，建立符合三個公平原則的薪酬激勵體係，依據各類員工需求特點采取針對性的非物質激勵措施是消除員工不滿意的最好方法，也是員工關係管理的基礎。
精誠合作，打造高效團隊
近年來，不少民營企業抓住機遇，得以發展壯大。但又因其家族式控製、關係型管理等種種弊端，成為了公眾關注的焦點和輿論評述的重點。毫無疑問，民營企業的人際關係，特別是以血緣關係為主的人際關係，成為了廣大民營企業組建及發展過程中不可或缺的粘合劑、潤滑劑，具有法律契約難以替代的內聚作用、約束功能。
一、民營企業人際關係的現狀
1.企業家與員工之間的關係是依存又不信賴的
（1）企業家與管理層的依賴與信任
根據目前許多民營企業的實際情況，可以把管理層人員分為家族成員和職業經理人兩種。
但隨著民營企業績效的提升，企業利益分配主體的多元化，企業中的家族成員的私心日益膨脹，優越感漸增，使原有的人際關係成為企業家革新的枷鎖和企業發展的阻力。為了突破家族人力資本的封閉性，不少企業家聘用了“職業經理人”。他們與企業家的人際關係呈現出一種微妙性和多變性。一方麵，不少企業家“任人唯賢”的開闊胸襟，給予了職業經理人施展抱負的空間。利益目標的共同追求使企業家與職業經理人的人際關係具有“一榮俱榮，一損俱損”的特點。另一方麵，有的企業家引進了人才，卻又因缺乏相應監督機製、法律保障不健全等，而擔心其分權、欺詐、惡意離職等行為的發生，給予了職業經理人較低的信任度。
重要提示
信任感的匱乏導致職業經理人行為上的不確定性，加上民營企業內部錯綜複雜人際關係網的束縛，最終使他們“敗走麥城”。
案例
麵對複雜的人際關係，隻能選擇退出
某公司的人力資源總監王先生有多年的工作經驗，加之深厚的理論素養，工作起來得心應手，頗受總經理賞識，公司其他管理成員對他也很尊敬。這個民營企業雖然發展很快，規模也不小，但卻一直都沒有績效管理係統：隻是月底時根據員工的表現適當發些獎金，但由於缺乏發放依據，員工們在私下也頗有怨言，總覺得不公平。
王先生走馬上任後，便向總經理提出實行科學的績效考核和績效管理的想法，並得到了總經理的肯定與支持。於是，王先生經過半個月的努力，終於起草了一份科學的績效考核辦法，並在公司進行了大力的推廣。雖然沒有聽到什麼反對意見，但王先生卻感覺到大家對他的態度好像不那麼尊重了，甚至有些家族成員管理者在例會時也頗有微詞。難道是績效考核體係出了問題？但他仔細核查後，發現不存在技術上的問題。到底是什麼原因呢？
最後，跟王先生交情不錯的銷售部李經理透露了秘密。李經理說：“根本不是績效考核體係的問題，原來你在公司呼風喚雨，所處理的事情又都給公司帶來很大的經濟收益。你成了老板心中的紅人，而原來和老板一起打天下的人卻被老板疏遠了，甚至成了你的手下。他們曾在背地裏說過，隻要有你在，他們就沒有出頭之日。尤其是你下麵的那個人力資源經理，他曾經和我說過，你要是不走，他永遠當不上人力資源總監。還有，上次你批評的那個客服部陳經理，你知道他是什麼人麼？實際上他是公司的股東，也是老板的親戚，但是能力不行，所以才屈於此職。”
果然，績效考核製度在堅持了一個月之後，就被公司廢除了。王先生在公司也處處受到阻礙，麵對複雜的家族企業的人際關係，連正常的工作都得不到合作與幫助，部門內的員工對他也有了很大的意見。於是王先生找到了總經理，但現在的格局讓總經理也很難做出選擇。在經過多次努力無效後，王先生選擇了辭職。
（2）企業家與普通員工人際關係變得富有功利性
第一，兩者的經濟利益休戚相關，這就決定了他們人際關係的功利性。大部分民營企業為勞動密集型企業，產品量大而技術含量少，需要大批廉價勞動力夜以繼日地勞動。因此，廣大員工是企業效益增長的拉動力量和企業生存的重要支撐。而民營企業作為農村大量剩餘勞動力的聚集地，企業家是員工經濟收入的提供者。因此，兩者之間相互依賴，缺一不可。
第二，勞資雙方的矛盾衝突決定其人際關係的緊張性。多數民營企業還處在資本原始積累階段，需要盡量降低與員工的交易成本。麵對激烈的行業競爭，殘酷的市場規則，企業家往往追求利益最大化，而員工要想在企業中立足，隻有埋頭苦幹。由於企業家的意誌長期淩駕於員工的個人滿意度之上，導致勞資雙方雖然表麵平和但蘊含著深層次的對抗，積蓄到一定程度，便會引發顯性的、劇烈的人際衝突。
第三，企業生存背景和發展需要賦予兩者人際關係富有人情味的一麵。隨著全球經濟一體化進程的加快，民營企業要想在競爭中站穩腳跟，必須要依靠良好的人力資本獲得持續發展的動力。很多企業家自覺“吸收”國外先進管理理念，在管理過程中強調“以人為本”。
重要提示
在重製度、講任務的硬性管理的同時，注入愛員工、顧人情的柔性管理潤滑劑，對於員工的人文關懷可有力化解人際關係的緊張度，產生積極的人際互動。
2.管理層人員的人際關係為什麼變得尷尬
職業經理人作為民營企業改革的成果之一，在清一色家族成員的管理層中異軍突起。民營企業大膽引進職業經理人，但實質上，目前許多民營企業中的職業經理人正處於進退維穀的“兩難境地”之中。
一方麵，職業經理人雖然受到企業家的親自授權，但在實際運用過程中，稍不小心碰到企業中的親情網、關係網，便會遭到很強的反彈。另一方麵，家族成員或老板的親信在民營企業管理中長期享有“特殊權力”，一旦因職業經理人的“入侵”而導致權力優勢打破，便會對職業經理人進行或明或暗的打擊和排斥。這種“排外”行為一旦超過職業經理人的心理容忍度，必定會導致整個企業管理層的裂變。
3.普通員工間單純的同事關係，卻又夾雜複雜的利益關係
民營企業是個大熔爐，鍛造著來自四麵八方的員工。家庭背景相異，文化層次參差，個人利益牽扯，使廣大員工的人際關係表現出既團結又競爭，既單純又複雜的特點。首先，作為民營企業中的一個利益整體，他們必須團結一致，不斷提升自己的主體地位。其次，他們之間存在由生存而引發的競爭問題。工資的高低、崗位的好壞等是普通員工人際關係緊張的重要因素，不同地域的價值理念導致員工間的心理歧視。這些又導致各種形式的小集團主義盛行，成為了人際關係和諧的藩籬。
案例
“悶葫蘆”的困惑
初入職場，張先生就聽前輩說過，要在單位裏站穩腳跟，首先要保持謙虛的態度，按照上司的要求努力完成手頭上的工作就行了，其他的事情盡量少管，以免引來不必要的麻煩。對於過來者的建議，張先生深信不疑地采納了。這對於性格本來比較內向的他而言，保持一定的沉默比在同事和上司麵前表現和炫耀自己能力，讓他覺得更容易接受。於是，在會議以及活動策劃方麵，張先生大多時候都保持沉默，除非領導問他有什麼觀點和想法，才會發表意見，平常他往往扮演“悶葫蘆”的角色。
在這些觀點的影響下，他的工作開展起來還算順利。然而，漸漸地，張先生發現身邊的同事與他交流的時間越來越少，無論是吃飯，還是周末的活動，很少有同事會主動邀請他參加，於是，他開始與同事間產生了距離。同時在一些項目的推廣上，領導也不再詢問張先生的看法，便直接就把任務交給他的下屬負責了。眼看著在單位裏工作也快將近兩年了，與他一同上崗的同事，或跳槽，或晉升，而自己的職業發展仍然在原來的水平線上。是自己的能力有缺陷？還是職場情商不足？張先生感到困惑不已。
二、通過良好的人際關係，給企業添加活力
以“人”為核心的現代化管理理念，正呼喚著人際溝通的全麵滲透和人際關係的良性互動。良好的人際互動關係是家族企業抵禦市場風險的堅固防線，能孕育出企業持續發展的致勝契機。推動民營企業人際關係的良性互動要注意以下三個方麵。
1.企業家與員工形成一致目標，達成“雙贏”局麵
企業行為是所有企業成員多維博弈的結果，如果處理得當，就會出現企業家與員工“雙贏”的局麵。在管理實踐中，企業家要善於用動態發展的企業目標召喚人、凝聚人、激勵人。要實施以人為本的“個性化管理理念”，不斷增強員工的自我價值感，使員工的個人心理目標與企業的目標保持一致，從而達到現有條件下，員工個人效用的最大化。
此外，企業家還要拓寬與員工的溝通渠道。尤其是與職業經理人及普通員工的溝通與協調。隻有“目標整合”、“勤於溝通”，才能營造出穩定、和諧、健康、有序的人際關係氛圍，才能導致一係列積極的“馬太效應”的產生。
案例
進入公司前，先弄清人際關係網
林小姐今年大學畢業後，就進入一個民營企業從事文秘工作。
有一次，林小姐去打印室讓一個叫阿梅的員工複印材料，阿梅見一個新人竟敢讓自己做事，很不高興，一副愛理不理的樣子。林小姐並不在意，將材料原件放好，交代了相關要求後就回辦公室了。
等到林小姐去取材料時，阿梅隻是忙著上網聊天，並沒有複印，還傲慢地說：“你要是急著用就自己複印，我沒空。”
林小姐急了，說了她幾句，沒想到她衝著林小姐怒吼，就這樣，兩人大吵了一架。
結果，林小姐為了不耽誤工作，隻好犧牲中午休息時間，加班把材料複印好。後來有一位同事告訴他，阿梅是老板娘的外甥女，公司裏的人都讓著她。老板娘知道這事之後，雖沒說什麼，但對林小姐也沒有什麼好臉色。可以想象林小姐以後的工作會很難開展。
2.管理層人員之間求同存異，團結合作
良好的管理層人際關係是民營企業團結一致的心理基礎，而不和諧的管理層人際關係能使企業家與普通員工之間出現“溝通真空”。一方麵，職業經理人要尊重管理層中的家族人員，盡力縮短與對方的心理落差。另一方麵，家族成員在心理上要接納職業經理人，在管理過程中要舍得放權。隻有心靈空間裏的容納，才有實際行為中的合作。雙方都應敞開心扉，“求大同，存小異”，將人際衝突的內耗轉化為企業共同發展的動能。
3.普通員工之間優勢互補，互相學習和借鑒經驗
有人形容美國文化是橋牌文化，日本文化是圍棋文化，中國文化是麻將文化。打麻將最重要的策略就是要“防住上家，看住下家”，自己和不了，也不讓別人“和”。可以說，這也是民營企業普通員工人際關係緊張、小集團主義盛行、團隊精神缺乏的真實寫照。作為民營企業的普通員工，其人際“失和”現象會導致企業其他有利因素的消亡。隻有相互認同、相互補充才能突破以自我為中心和局部小團體的狹隘意識，並逐步消除個性特征差異及其帶來的消極影響，最終使民營企業在天時地利人和中獲得長久發展。