美國通用電氣公司總裁傑克·韋爾奇說：“我們能做的是把賭注押在我們所選擇的人身上。因此，我的全部工作便是選擇適當的人。”選擇適當的人，而不是選擇最頂尖的人，這非常重要。企業沒有必要拿人才來裝門麵，沒有必要搞人才“高消費”。英特爾公司中國區總裁簡傑認為，從過去的經驗看，那些真正能從工作中得到樂趣而不是僅僅為了拿錢的人能幹得更好，所以我們招收的人都熱情開朗、聰明，忠誠而事業心強，聰明人能吸引聰明人。他們把公司當作自己的，所以他們服從企業也就是第一位的。
員工能夠真正服從企業的魅力，就是要求企業有民主開放的氣氛，主管領導具有人格魅力、寬容大度、真誠坦白、肝膽相照、光明磊落；公司的人員都願意相互尊重、相互合作、相互學習、相互幫助。其吸引力在於這裏沒有“內耗”，沒有勾心鬥角、爾虞我詐，人們可以心情舒暢、意氣風發地工作，並在工作中找到樂趣，享受人生。
企業要把忠誠的員工留住，首先必須把企業的目標與員工的目標結合起來、統一起來，擰成一股繩，使員工感到如魚得水、如虎添翼。
為了留住人才，必須用好人才。為了用好人才，必須認真規劃培訓製度，建立晉升機製，鋪平成長通道，創造有利於人才健康成長的內外環境。海爾總裁張瑞敏說：“你能翻多大的跟頭，我就給你搭多大的舞台。”有些企業為了吸引更多優秀的經理人才，往往采取特殊的人才政策，甚至可以“因人設崗”，如果遇到一位十分優秀的人才而一時沒有合適的崗位時，就專門為他設置一個崗位，供其發揮聰明才智。
說到底還是員工的滿意度決定了員工的忠誠度。員工的滿意程度受到許多因素的影響。由於員工的不滿可能導致許多離職、曠工或者不願盡力的不良現象，各個組織都應重視提高員工滿意度以保持或提高組織的有效性。據權威研究表明，員工的滿意度不僅與薪酬相聯係，而且還與其他許多因素有關，例如，對其他人所獲得的薪酬的錯覺或羨慕是導致不滿的主要原因。經理們往往不願意公布有關員工工資與績效考核的信息。因為這種信息可能暴露出報酬製度中的不公之處。有些企業主管喜歡用“紅包”，以為這樣做可以調動員工的積極性，其實可能恰恰相反，由於缺乏必要的透明度，其結果隻會影響員工的滿意度。
此外，員工的滿意度與自由度也有密切關係。員工對靈活的工作地點和彈性工作時間都很感興趣，大多很讚賞這種製度。而且，合理的政策、優化的管理、誌趣相投的合作者以及恰當的地位標誌和舒適的工作條件等等，都是影響員工滿意度的重要因素。
例如中國電信集團於2001年初公布了2000年度員工滿意度調查結果。這次調查發放調查問卷2980份，實際收回有效問卷2259份，調查內容涉及工作崗位、薪資福利、培訓教育、激勵與發展、溝通與協調、績效管理、公司認同感、公司運作模式、品牌建設、企業文化建設、總部職能、管理水平等13個方麵一百多個個問題。相信這樣的調查有助於企業決策層了解每一個員工為員工辦實事，從而不斷提高員工的滿意度，增強員工的忠誠度。
法國的拿破侖有一句名言，叫做“替才能開路”，這樣的思想使得眾多的人才雲集他的麾下，為他成就了輝煌的成功。當公司在當今的經濟大潮中航行搏擊時，能否羅織人才，為人才提供施展才華的天地，是公司能不被大潮衝翻，反而能在大潮中搜索寶貝勇立浪尖的關鍵。
日本東京吉信公司就是一個重用人才，從而為公司帶來巨大發展的成功範例。該公司有一個剛剛畢業不久的大學生，名叫井村秀男，他具有優秀的才能。井村剛到公司時被按照慣例安排到最基層。工作不久，他即展現出非凡的才華，引起總經理的注意。在意識到井村的價值後，立刻給他加薪並委以重任。不僅如此，他還把井村的家人接到公司家裏，把自己的住房讓出一部分供他們住。象井村這樣才幹卓越的人，當然是不甘居於人下的，本來他已打算好跳槽到另一家公司，就任一個更高的職位，但總經理的這些舉動，使他感覺到自己被重視、被信任，終被他的愛才之心所動，留了下來。後來，正是靠著這位井村先生的卓越才能，在短短的幾年裏，開發出一係列很受歡迎的新產品，使吉信公司不斷發展壯大，在國內外市場屢創佳績。在這個事例裏，一方是“惜才若金”，“禮賢下才”；一麵是“士為知己者死”。當然惜才不是口頭上去惜，而是以一片赤誠之心感動人才，給人才以施展才華的天地，為他們開路，結果是人才用自己的才能和勤奮創造的巨大價值。愛才、用才給公司帶來的就是增財。日本的吉信公司重視人才，獲得的回報就是公司的大發展。