企業培養一個人才往往要花費很大的代價。有些老板認為員工重視的主要是待遇問題，隻要有提高待遇的機會，自然不會輕易放過，遇到這樣的機會，他們認為有時員工往往不顧什麼顧主的情義，拚命地去爭取。產生“不就是打工嗎？幹得好就幹，幹得不好就換一個主子，沒什麼大不了的。”
在這種情況下，為留住人，許多老板就以高薪利誘，給員工以豐厚的薪水，過年過節的時候，發發紅包，搞搞感情投資就成為常見的手段。其實人的需要是多樣的，對於真正的人才而言，錢或許隻是一個其次的問題，他們關注的是如何實現自己的抱負，能夠學有所用，對這批人，單純的物質刺激收效不大，他們需要的是更高職位、更大的挑戰，以拓展自己的發展空間，實現自己的設想。當企業遇到這樣的人才時，就應該換一種方法，在注重物質利誘的同時，更要注意製造有利於他們成長的空間。
這裏有這樣一個例子，一個生產包裝材料的老板，在事業小有所成的時候，決定提高本企業的檔次，生產技術含量更高的高技術產品。為此，他挖空心思從一家研究所聘請了一位專業人士做工廠的技師。
這位人員認為，他們製造的包裝材料，隻要做一下簡單的改良，就可以變成另一種商品，在市場上一定很受歡迎。這一改良意見，正合老板的意思，但在實際操作過程中，卻經曆了很多困難。原來，這家工廠的老職工很多，他們認為這個新聘的專業人士對工廠沒有什麼貢獻，隻是靠有幾點理論，就得到老板的信任，拿的工資比他們還高，心中很不服氣。而他也沒有把這些老工人放在眼裏。這種相互不服氣的心理當然要反映在工作中。可見團隊的不和作是多麼的有害。
在新產品的實驗中，專業人士無法得到老工人的支持，而在實際的操作中也確實不如這些工人熟練。一個簡單的改良，一下子變得非常困難。
對這種情形，老板不是沒有發覺，但在處理上，卻感覺到非常困難。一邊是廠裏的老員工，跟自己很多年，如果批評他們，這些人一定會非常不滿，認為老板不重視他們，說不定一氣之下，還會起辭職之心，這就會使工廠的生產受到影響。而勸那位專家，又會使他認為自己得不到重視，老板也不重視新技術、新產品，自己學習的專業既然是那麼吃香，何必在這裏受窩囊氣，幹脆不幹算了。思前想後，老板最終下了決心，他力排眾議任命那為專業人士為總工程師，有權在全廠調配人員。使他覺得自己總算有了用武之地，也就放棄了跳槽的想法，全身心地投入到研究中，終於在很短的時間製造了新的產品。
產品投放市場後，受到很大歡迎，工廠效益的提高給這些老員工也帶來了實惠，大家的不滿聲音消失了，工廠也出現了新的氣象。由此可見，要想使企業得到發展，就必須重用人才。很多企業家都能意識到這一點，但是在遇到類似衝突時，處理的手法就不同了。有的老板礙於情麵，不願意得罪老部下，結果新的人才受到排擠，無法發揮自己的特長，長此以往，人心不穩、人才外流就成為無法避免的事情。
美國通用汽車公司總裁韋爾奇極其重視員工的在職訓練和教育工作。GE的訓練中心，在韋爾奇任執行總裁之前，隻是公司用來對那些沒升上官的職員聊表慰意，送去充電的地方。韋爾奇雖沒在那裏受過訓，但當他掌權之後，將此訓練中心的地位大大提高，變成公司重要幹部培訓之地。訓練中心的課程設置，和GE公司長短期策略規劃密切配合。韋爾奇也將去中心授課和與學員閑聊為樂事，而GE員工也有赴訓練中心看鯉魚躍龍門的機會。GE公司每年花費在員工在職訓練的費用不止億萬，今天美國很多大公司的高層主管都來自GE。韋爾奇的這套管理原則不但為GE獲得巨大的成績，也為管理界留下很好的典範。許多華爾街專家和通用電氣公司投資者都把這看作世界上最有價值的公司要素。韋爾奇將一生中的大部分時間花費在與人有關的問題上。他認為，他一生中最大的成就莫過於培育人才。韋爾奇曾這樣感慨地說：“這是一家由眾多傑出人物管理的公司。我最大的功勞莫過於物色成批的傑出人物。”他認為，他必須充分了解其屬下，以便信任他們，相信他們的能力，也才能充分地激發他們忠誠的事業之心。韋爾奇能叫出公司上層幾乎所有人的名字，知道他們負什麼責任，知道他們在做什麼。這對雇員來說是莫大的鼓舞，職工們非常看重這一點。
其實，無論管理與經營，凡是不可信任者，都不能用；凡是信賴可用的，就不能疑。“疑人不用，用人不疑”曆來被人們視為用人的信條。可是要真正做到也很不容易。在企業經營活動中，很多經營管理上的失誤和問題，也都是和用人不當有直接關係的。繼而導致員工無法去服從，更無法去忠誠於公司。