那些能夠贏得員工忠誠的企業無一不是對員工承諾且確實擔負起了一定責任，表現了企業的忠誠（如為他們提供職業保障、給予他們合理的報酬和待遇、幫助他們實現自我實現等）。
以美國亞斯特公司為例，1933年，正當經濟危機在美國蔓延之時，亞斯特紡織公司因一場大火幾乎化為灰燼。3000名員工悲觀地下崗回到家，等待董事長宣布破產和失業風暴的來臨。可不久他們收到了公司向全體員工支付一個月薪水的通知。一個月後，正當他們為下個月發愁時，他們又收到了一個月的工資。在失業席卷全國，人人生計無著時，能得到如此照顧，員工們怎能不感激萬分。於是，他們紛紛自發回到公司，清理廢墟，擦洗機器，默默幹著自己力所能及的一切。幾個月後，公司度過了這場危機。對這一奇跡，當時的《紐約經濟報》是這樣描述的：員工們使出渾身解數，日夜不停地賣力工作，恨不得一天幹25個小時。
類似的調查還有，美國《福音》雜誌首次發表了人們最願意在其中工作的100家美國公司名單。人們之所以願意在這100家公司工作是因為：（1）員工能夠獲得對等的尊重，經理人員和員工是一種親密無間的朋友關係，同事之間也是一種友好的協作關係。（2）員工能夠從事有挑戰性的工作，發揮自己的激情，能做自己想做的事，具有發揮自己聰明才幹的條件，員工在工作中能夠獲得成就感。（3）員工能得到無微不至的關懷，能夠得到許多意想不到的福利，如建立工廠幼兒園，幫助員工購買所需，洗燙衣服；提供托幼補助、午餐補貼、孩子入大學的補助、老人贍養補貼；允許產假等等優越條件。（4）員工努力工作能得到豐厚的報酬。這些公司對員工具有高度的責任心，收獲了員工對企業的熱愛和忠誠，企業也因為這些員工而獲得了巨大發展。
忠誠作為企業與員工之間的相互性行為，在實踐中卻需要以企業對員工的為先導，這是因為：
首先，就企業和員工的相互忠誠而言，企業對員工的忠誠更具主動性。員工進入企業後，企業人力資源開發與管理的方針、政策、製度等即向員工表明了它對員工忠誠與否的態度，這種態度將直接影響員工對它的忠誠度。倘若員工隻把員工當作花錢雇來的打工仔，對其招之即來，揮之即去，或者隻想讓他們多貢獻，少獲得，對他們的就業安全、職業生涯及個人發展全然不予考慮，那麼企業就不可能贏得員工的忠誠和獻身精神。在如此情況下，隻要有可能或條件具備，員工就會選擇往外跳。反之，如果企業把員工當成必須依靠的、互助互利的合作夥伴，實實在在地對他們報以忠誠與負責，像關心企業的利潤和發展一樣關心員工的生活、前途和命運等，那麼員工就一定會投桃報李，與企業同舟共濟。
以日本豐田公司為例，該公司非常注意照顧員工的生活，力求在物質利益上與員工“共同成長”。工資標準較之同行企業要高，福利待遇要多，新員工可以住便宜的員工宿舍，五年以上工齡的員工可以得到低利息購房貸款。此外，公司還為員工建造了龐大的教育、體育、衛生及娛樂設施。公司對員工未來及生活的負責和照顧深深打動著員工，因而很容易使員工與公司水乳交融，讓“豐田人”觀念深入人心。
其次，就企業與員工在生產經營中的地位而言，企業處於決定地位，員工處於被決定地位。企業作為處於決定地位的一方，總是率先對員工行使權力（如員工進入企業後，企業不僅對其行使人事權和分配權，還運用製度和規範來約束其行為）。有權力就必然有責任。日本企業要求員工對所屬企業無條件服從，作企業的忠誠戰士，為企業盡忠效力。日本企業的員工也確實是這樣做的，這一點從日本企業中鮮有“跳槽者”且存在大量“工作狂”可以看出。日本企業的員工為什麼對企業忠誠獻身，其實並非天性使然，真正的原因在於企業對他們的全方位負責：正式員工從進入企業的第一天起，就會享受到企業給予的悉心培養和家庭般的照料。企業對員工的忠誠負責打動著員工、感染著員工，促進他們以十倍、百倍的忠誠回報企業。
以往企業關注的大多是它對社會、對消費者的責任，很少考慮對員工的責任。而今天已有越來越多的企業認識到了自身對員工的責任。如美國的強生公司認為：我們對全世界的員工都有責任，每個人都應被視為有價值的個體，我們尊重每個員工的尊嚴和價值，讓他們對工作有安全感，他們的待遇必須合理且足夠，工作環境必須清潔、整齊且安全。我們必須幫助員工履行他們對家庭的責任……我們必須提供同等的雇傭、發展和升遷的機會給那些勝任的員工。
隻有把員工擺在第一的位置，對自己的員工忠誠負責，才會使員工以忠誠和熱情投入工作。這樣才能把一流的產品、一流的服務提供給顧客，從而贏得顧客的忠誠。