森鷹：危機中的減法哲學
聚焦
作者：邊書平
書平
森鷹窗業股份有限公司董事長
曲線成長
森鷹的16年，也是董事長邊書平不斷做減法的16年。
1998年，在一次歐洲旅行中，邊書平偶然看到德國的木窗製作得非常精美。幾乎沒經過什麼論證，他就決定拿回中國生產。此後就有了森鷹，有了木窗業。
一年之後，邊書平把原有公司的其他業務都交給了總經理，自己全身心地投入木窗製造。森鷹從起步起即確立“三不原則”，即不做鋁窗，不做塑窗，不做門。而專做木窗，是森鷹早期的聚焦戰略。
1999-2003年的5年間，邊書平帶領團隊走遍歐洲和北美，遍訪天下做木窗者，從德式木窗起步，相繼引進了日式、美式、澳式等各類風格的木窗產品。他當時的想法是森鷹隻做木窗已經夠“專”了，要把森鷹做成世界木窗博物館，就得推出各樣的木窗去滿足各種需求。但是，這卻是一次嚴重的誤導。雖然德式、日式、美式、澳式同為木窗，但其結構、用材、設備、工藝都不同，這就帶來物流混亂、成本高、工人不熟練等諸多問題。另外，不單單是多產品的工廠難以管理，而且運作多項目的現場更加艱難。他意識到單憑一家公司、一個老板永遠不可能同時做好工廠和現場，更談不上作出規模效應。
一直到2003年在投資了2億元，苦心經營了5年後，森鷹的銷售才勉強達到7000萬元。不但是森鷹，當時整個中國窗產業也沒有一家10億元規模以上的企業，可以說全國3萬多家窗廠，清一色的都是小微企業。這與中國龐大的房地產市場極不相稱。邊書平對木窗開始失去信心，就把森鷹交給了一位空降總經理，自己則去做了3年的國企並購。結果是並購業務獲利頗豐，森鷹卻瀕臨崩潰。
2006年年底，森鷹的工廠和現場都異常混亂，其他公司也同時出現危機，這讓邊書平心力交瘁。他開始接受基督教信仰，心態也隨之轉變。這一年，他痛下決心，開始做減法，專做森鷹窗業，並在危難之際重新披掛上陣，親自“操刀”森鷹的變革。
放棄與聚焦
邊書平不服輸的性格，啟動了森鷹曆史上兩次刻骨銘心的放棄與聚焦。
他認識到，光依靠自己做現場管理是不行的。應該采取代理製度，放棄現場，聚焦工廠，把服務交給代理，而森鷹隻管製造。他還認為，代理商是老板，他們管現場，一定比森鷹更負責任，所以森鷹的這片天應該由一批老板來共同撐起。這個看起來非常簡單的專業化“分工手術”，卻“動”了整整6年時間。手術並不難，難在利益分配，人家為你做安裝、服務是要付出努力並承擔風險的，但同時必須要有利潤。
解決出路有兩條：降低成本和提升價值。對於邊書平而言，“偷工”不能幹，因為員工收入是創新與責任的基本動力；“減料”更不幹，行業內無人不知，森鷹隻使用世界上最好的設備和材料。那麼就別無選擇，隻能提高價格。而令人驚異的是，價格上去了，銷售卻飆升了。2009年森鷹首次突破3億元，2010年突破4億元，代理商們樂了，顧客投訴不見了。實踐證明，專業化分工帶來了效率和質量的提升，而顧客對好的服務也是肯定埋單的。