接下來，我想問曹總，你是做鋼鐵的嗎？如果你是做鋼鐵的，5年之內恐怕沒什麼希望。當初IBM是做機器的，但後來他變成了提供係統解決方案的供應商。10年間，它由負81億美元做到正81億美元，所以IBM現在的口號不是製造，而是服務，所以，如果鋼鐵企業，不再是做鋼鐵，就會有更多新的空間。
第三，對於葡萄酒業的李總，我的建議是：小企業過冬的最大智慧是，和你的客戶共成長。美國有一家店叫斯坦店，就是賣折扣服裝、箱包。然而，商業企業遭遇經濟大簫條，對麵又開了新的折扣店，價格便宜、品類又多。斯坦店是如何打倒那家店，變成世界500強的呢？它就是把客戶吸收為它的股東，在全世界一共發展了500萬家小股東。不但買東西有折扣，還可以有分紅，這是一種很智慧的思路。
史蒂文·斯坦：我認為，此時信心是最首要的。我們有很多值得自信的方麵，像有團隊的智慧，有對同一目標的共識，有足夠的勇氣，這些都可以幫助企業度過困難時期。同時也要看到，還有很多潛藏的機會，還有一些非常積極的方麵，這需要大家的智慧，利用你的資源來度過這樣的危機。
還有，我們要能有承受力，要知道需要哪些幫助，怎麼獲取幫助。隻要你一直樂觀，保持勇氣就可以度過。也許你需要做一些艱難的決策，但這並不妨礙你可以作出一些正確的決策。
應變的智慧
楊光：從危中看到機，這是企業家區別於一般組織成員的地方。當許多企業家選擇穩妥的打法時，淨雅卻選擇了新的領域，甚至不斷並購，從餐飲進入大食品產業。那麼，作為企業家，該如何在決策時規避風險，同時在果敢決策時，又能承擔起責任？
張永舵：對於從事餐飲業25年的“老兵”來說，我們有兩個信念：第一，中國的餐飲行業、食品行業，永遠是一個朝陽產業，也是中華民族國粹的產業；第二，是基於我對這個行業的一種使命感、責任感，追求使然。
一個領導者，有沒有不斷否定自我的勇氣和智慧，確實是領導者評估的一個要素。在整個決策當中，有沒有去接受他人異見的能力和智慧。但一旦作出決策就要勇往直前，絕不要瞻前顧後。
對待現在的組織，要由提要求變成樹立目標，由控製變成啟發，由說服變成啟迪，由控製變成影響。因此，要想帶領團隊走向未來，首先要做到從自我的改變開始，才能贏得團隊的改變。在做事時，我認為要從賢不從眾，一定要果斷，甚至有一些霸權；但在待人時，要從眾不從賢，要讓大家來決策。
曹慧泉：到目前為止鋼鐵行業還是一個支柱產業，中國現在的產量是7.8億噸左右，占到全球一半，但未來也將麵臨增長緩慢的現實。鋼鐵產業的定義已經改變了，不單是做鋼鐵的生產，未來更多要做產業鏈，變成了以精益生產或以更為高效的經營方式，以及在產業鏈上的協同。
這個轉變是比較艱難的變化，原來的團隊都鑽技術，而不會了解下遊客戶在服務上的要求，也不會了解包括現在金融化之後的期貨市場。我們現在更需要人才的準備，怎麼樣找到自身第一的能力，怎麼樣跟本企業結合起來，這段距離需要領導者來彌補。此刻，關鍵是要找準方向，堅持朝這個方向做。
企業家的作用是什麼？首先，就是要把所有能集合的資源串起來，把它們串成一串珍珠項鏈。你有把它做成珍珠項鏈的思想，就是第一個價值；你能掛上這串珍珠項鏈就是更大的價值。第二，利用頭腦風暴。團隊在決策前要能開放地、充分地聽取意見，但在決策執行時，要步調一致的統一起來，這是要把握的兩個層次。
李瑞琴：我們這幾年走了自己獨特的路。如果葡萄酒在傳統行業中拚個你死我活，慘烈的競爭，肯定兩敗俱傷。我們這幾年用創新的思路，正在把葡萄酒設計成為一個理財產品，一個金融產品，我們不是把它當做一個普通的消費品。在加上新疆產品綠色天然的特色，所以我對未來特別樂觀。
主持人：稻盛和夫在做KDDI（第二電電）時，麵對其核心團隊和股東的反對，他深夜回家後捫心自問，我有沒有私心，當他自問了半年，明確自己沒有私心的時候，他堅決去幹。因此，當你沒有私心，又把這件事想清楚時，就堅決去幹，也許會打開一個全新的天地。