新政下，高端餐飲的應變之路
聚焦
作者：張永舵
餐飲業是利潤率最低的行業之一，2012年又遇到提倡節儉的國八條，對置身其中的人來說，這的確是雪上加霜。2012年，淨雅集團實現了13億元銷售收入，繳納7000萬元的稅收，純利潤達到1.5億元，然而今年虧損至少1.5億元。
外部環境可能無法短期內得到扭轉，所以2013年3月我們在谘詢專家團隊的協助下，重新梳理了淨雅的商業模式。目前，新商業模式尚未落地生根，但我相信，這些變化將使淨雅集團成為一家複合型企業，並向消費者呈現一個新的形象。
新政下的變革五部曲
我們將變革後的商業模式提煉為五個方麵的內容：
第一，淨雅要轉型成食品連鎖企業。淨雅未來不僅是餐飲的連鎖店，而且要以此為載體，成為一家銷售食品原材料、半成品、成品的食品連鎖企業。也就是說，餐飲店本來是去吃飯的地方，我們還可以賣半成品和原材料，甚至賣成品。將來淨雅不僅僅可以是賣米飯的地方，還是可以賣大米的地方，不僅是可以賣包子的地方，還可以去賣原材料。
相似的案例，是一家日本便利連鎖店的華麗轉身。它的便當店裏除了去賣熟食品和吃的盒飯產品之外，還賣生產成品的原材料、調料、半成品，及其這種盒裝的包裝性產品。目前這個企業已經打入中國，尋找到了合資對象，準備在中國進行連鎖店的擴張。
第二，建立城市食品物流配送網絡。未來淨雅在做食品、原料和半成品銷售的時候，會實現從種植源頭到餐桌的全流程物流。對於原材料的生產源頭，我們會對原材料的生產企業提食品安全的要求，並且對這些企業做認證。從原材料的生產到半成品的製作，到3D廚房的建立，到整個城市物流配送，全部是由淨雅集團來完成。換句話講，將來淨雅又是一個食品的物流配送企業。
第三，建立以食品為核心的O2O電子商務平台。針對食品行業的網上銷售與實體店體驗相結合，目前在中國是一個新的商機。在未來，淨雅集團在保持幾家正餐店的同時，還會開發1000台流動餐車，500個便當店和100家團餐（食堂外包）。所有的體驗店不僅變成我們的體驗店，也會使網上銷售我們的原材料、半成品和成品，實體店和體驗店店下取貨成為一種可能。
第四，打造基於口味和安全為核心價值訴求的研發、生產、采購的體係。全球500強有一個食品企業（2012年實現了1000億美元銷售收入），它就是雀巢。它的產品種類很多，包括咖啡、飲料、保健品。雀巢所有產品有三個核心訴求，即營養、安全和健康，這個三個核心訴求落地於雀巢在研發、生產和銷售的全環節，從而給消費者提供統一的信任感。
在淨雅未來的研發、生產、銷售的全環節，我們會抓住兩個環節，即安全和口味。在安全方麵，很少有食品企業能夠實現全產業鏈的標準化、流程化和製度化，但淨雅集團完全有這個實力做到。全世界唯有中國是最注重餐飲口味的國家和民族，淨雅區別於其他企業的地方就在於我們真正知道顧客在口味上，尤其是在每個人的家庭廚房當中，在口味上的需求、偏好和愛好。這就為我們創造讓顧客感受口味好的原材料、調料、半成品和成品提供可能。
第五，整合社會資源發展連鎖店，實現淨雅連鎖店的產業化和規模化。小肥羊創業的初期，通過加盟店快速地在三四年中形成全國範圍內500家加盟店。由於它在產品的質量、原材料的控製、人才的管理和企業經營管理上，采取的是加盟製，導致一種悲劇，就是小肥羊的品牌的可信度和品牌的信賴度迅速地降低。
淨雅在整合社會資本和社會資源上，一是開放資本平台；二是尋求好的地理位置。比如，新開一個饅頭便當店需要30萬元，我們向社會開放10萬元，33%的股份。但光拿錢還不夠，你要去選適合開這個饅頭店、包子鋪的地址，還要有好的地址資源給我們。但是這個店原材料供應，品牌使用，人才選派，管理團隊，都是淨雅集團提供。
打造新競爭優勢
概括起來，淨雅的商業模式就是不單純為餐飲店，也是食品銷售的連鎖店，食品的O2O電子商務企業，城市食品的物流配送公司，給消費者提供以口味和安全為核心訴求的研發、生產和銷售為一體的企業。