除了建設以食品為核心的O2O電子商務企業，其他四個方麵我們以前就一直這麼做。比如基於食品安全保障的物流配送，我們從2008年開始，整個物流配送就非常完善。我們的餐飲門店裏不僅是吃飯的地方，也是一個原材料、半成品銷售的場所。去過淨雅的人都知道，在淨雅吃完飯之後，你或許把包子、饅頭，或者也把淨雅的大蔥、蘿卜帶回家。隻不過，這些之前並沒有作為一個產品經營起來，沒有實現產業化和規模化。
針對電子商務，我們直接搭建了一個電子商務的銷售平台，然後再輔以實體店的配送和取貨。實際上，這也都在我們的業務範圍之內。即便有人說，我們這是跨界經營，但我們的風險處於可控範圍內。
大家對食品安全最擔心，最擔心的問題往往就是機會，別人做不到，淨雅做到了，我就是第一。我承諾了，我一定能做到，因為我們一直是這樣管理的。因為我們向員工負責，員工就向消費者負責，所以我們提供的產品就是安全的食品。
管理助推新模式落地
我想，所有的組織在創造一個想法、製定一個目標和探討一個路徑方麵都不是困難的事情。換句話說，商業模式的製定不是一個很困難的事情。但是商業模式的落地，尤其是通過製度設計，讓所有員工都發揮主觀能動性去推動商業模式落地，反倒是企業麵臨的最大挑戰。
2013年4月，我們在設計完商業模式之後，又設計了商業模式落地的製度。為了調動員工主觀能動性，幫助我們的商業模式落地，我們遵循兩個核心原則：第一個原則就是把企業文化的核心價值貫穿於招人、用人、培養人和激勵人的全過程；第二個原則就是在人事方麵遵照價值創造的標準。
尤其是在每個行業的寒冬，要想激發一個企業的組織活力，要不斷的去接受外邊的人才和新鮮血液。我們在招聘、培養一個管理者的時候，用案例測試法（或者叫關鍵事件測試法）去測他的素質，看他的價值觀是否與我們企業一致。所謂案例測試法，它是通過過去的行為和事件來探討未來怎麼樣，是一種比較有效的測試方法。
舉個例子來說，我們招收一個管理者的時候，我們特別強調他在四個方麵的素質和能力，分別是真誠擔當、策劃能力、感召包容能力和個人的學習能力。這四個素質都有具體的特征，比如在我們企業什麼叫真誠擔當？真誠指的是人站在為對方負責任的角度上，談對方需要改進的問題。同樣的方法我們還用來激勵人。每位員工都要在每個季度提交他與企業素質相一致的關鍵事件和關鍵案例，這個會作為對他的評定標準。我們在選人、用人和激勵人的時候，會把企業的核心價值觀作為一個重要的原則，也是唯一原則。
第二個原則就是價值創造原則。很多企業都采用360度評價，但淨雅從2012年下半年就全部取消該評價體係。取消之後怎麼辦呢？我們實施了新的三權分立製度。所謂三權分立製度，就是企業統一製定價值創造的標準，然後由人事決策團隊來去評定他的價值大小，最後他的上級領導“分配”他的價值，也就是價值創造、價值評定和價值分配相互分離。
上個季度，我要為10位一級老總評定獎金。人力資源部要派一個老總參加，審計中心或者是督導部的要派一個人參加，參評的10人中有2人可以參加，然後加上我這個上級，組成5個人的人事決策團隊。人力資源部事先把10個人的能力考核成績、績效考核成績及其關鍵事件，分配給人事決策團隊的成員，人事決策團隊成員依據成績去做評定，到底誰給A，誰給B+，誰給C，誰給D。
我作為上級，可以調整其中一個人的獎金額度。但是我調整的時候，必須找到人力資源部的老總，說明我調整的理由。我作為上級領導，這10個人中我隻能挑一個人。第二，我給他調一檔的獎金，我隻有這個權利。而我們這麼做的目的就是，拋開感受和情緒，完全以考核成績和關鍵事件來決定他獎金的高低，從而保證員工的主觀能動性和積極性。
我們在探索商業模式的過程中，有三個心得跟同行分享。第一，深刻地把握住這個行業的規律和本質，是商業模式創新的前提和要素；第二，你要找到企業和行業的核心優勢在哪裏；第三，你要通過研討的方式跨行業地尋找商業模式的創新之處。