舜接位後，也是又勤勞，又儉樸，跟老百姓一樣勞動，受到大家的信任。過了幾年，堯死了，舜還想把部落聯盟首領的位子讓給、的兒子丹朱，可是大家都不讚成。舜才正式當上了首領。
堯采取的就是現在企業中常見的考核製度。通過考核可以了解下屬的工作情況、任務完成情況以及及時發現可以提升的人才或應當剝奪權力的人。考核中應摒棄任何個人情緒，以完全客觀的態度來工作。考核的標準是最為複雜的問題。事實上，無論對任何人，評價其工作的標準都應該是其成績，即工作效果。
現代社會裏，許多企業的領導者都能不重實際文憑重實際能力。全球著名的索尼公司就不太重視學曆，對員工的考核使用，主要是看他們的實際才能。公司招聘員工、提升職務，都要進行嚴格的考核，根據考核結果和本人在實際工作中的表現來決定是否采用和提升。
曆史上的回避製度
回避製許多時候大有必要，曆史上就非常注意回避製在吏治上的應用。
中國傳統時代的官場講究政務官回避製，官員不能在家鄉獲提升，而必須異地，通常是在外省當官，以防他成為地頭蛇即所謂“豪強”。這些“豪強”依托鄉土人事關係形成盤根錯節的勢力，往往為小圈子利益而損害大局，為鄉土利益而損害國家利益。於是，以沒有鄉土根基、頻繁調動的“流官”來抑製“豪強”，便成為中國傳統的一種“政治智慧”。
宋朝神宗時期，有一次，宰相讓自己的兒子負責鼓：的工作。
鼓：就是掌管受理臣民奏章的部門。當時有一個叫滕元法的諫官對宋神宗說：“不能這樣，父子要按規定回避。”宋神宗說：“鼓：不過是上傳下達的部門而已，與政事沒有什麼關係，所以用不著回避。”
滕元法說：“鼓：是個關鍵部門，在用人上要特別注意回避。假如有人控告宰相，他的兒子要是作弊怎麼辦？”宋神宗這才醒悟過來，最終沒有讓宰相的兒子掌管鼓：。
實行回避製度，一是有利於領導者開展工作；二是避免營私舞弊的現象發生。企業管理的對象直接是人財物，因此，對企業中層以上的管理人員更應該實行回避製度。
薦人失察追究製
建立用人失察追究製度，是解決選人用人上不正之風的有效措施。用人失察失誤造成嚴重後果的，應當根據其具體情況，追究主要責任人以及其他直接責任人的責任。
宋太宗時，王化基先後任禦史中丞和參知政事。他在禦史中丞時，針對朝廷用人存在的問題提出要慎重選拔各級官吏。他指出，以前朝廷選拔官吏不注意德才兼備，使得有些人上任後徇私舞弊，任人唯親，敗壞了政風。要解決這個問題，應該采取薦人責任追究製，即把舉薦人和被舉薦人一同記錄在案，如果被舉薦人經過一段時間實踐是廉潔稱職的，對舉薦人給予表彰獎勵；否則，實行連帶責任，追究舉薦人薦人失察的責任。
王化基還特別指出，上級官吏對下級官吏不但要注意選拔鑒別，還要注意加強培養，及時糾正下級官吏的不足。王化基自己就是這麼做的。
鞠詠是宋仁宗年間的一位文士，他以文才得到王化基的賞識，從而結下友誼，詩文酬應，來往甚密。王化基做了杭州知府後，更照顧這位朋友，曾多有獎掖。
不久，鞠詠中了進士，被朝廷提封為大理評事，任為杭州仁和縣的知縣。他心裏自然異樣起來。臨赴任前夕，鞠詠致信王化基，感謝這多年來老朋友對他的獎掖。接著，筆鋒一轉，他說，現今自己也是做了官的人了，今後便可以用文字書信與王公交往同樂了……接到書信後，王化基從中聞到了這位老朋友的某種“臉變”的缺失，一笑了之。對老朋友的到任，他並未給予任何特別的禮遇；相反，還在政績核查中卻極為苛嚴，顯出了一種對其才能的分外關注。這使鞠詠感到了一種壓力和威脅。他後悔自己上任之初不該寫那封信，但他隻能在後悔中盡心盡責地完成自己的職責。他與王化基仿佛已經沒有了私誼。
後來，王化基被召入朝，被任命為參知政事。他上任後第一件事便是向皇帝舉薦鞠詠。人們大感意外，問他原因。他答道：“我對鞠詠是真相知。以鞠詠的不凡才能，不是怕暴發出來，而是怕不能完全發揮出來。而障礙他發揮才能的，是他的氣盛為驕。所以，我對他故作壓抑，讓他成就全德。”
鞠詠得知王化基這番良苦之言後，大為感動，也大為震撼。他檢點心路，明徹人生，深沉地痛悔過去。
肯德基的特殊顧客
美國肯德基國際公司的子公司遍布全球60多個國家，達9900多個。然而，肯德基國際公司在萬裏之外，又怎麼能相信他的下屬能循規蹈矩呢？
一次，上海肯德基有限公司收到了3份總公司寄來的鑒定書，對他們外灘快餐廳的工作質量分3次鑒定評分，分別為83、85、88分。公司中外方經理都為之瞠目結舌，這三個分數是怎麼評定的？