山姆對此的看法是，如果在此情況下進價是1.25芙元，那麼就是在浪費顧客的錢財。”如果供貨商不肯讓步，采購員也決不妥協。“你得公平、坦率、誠實，但你也必須爭取達成最好的交易，因為你是在為千百萬期望得到最優價格的顧客做生意。”
沃爾瑪公司主管哈萊斯也說：“有幾次我們曾經討價還價得很厲害。你必須絲毫不讓步。大家都不肯妥協，因為他們要為自己的利益著想，而你得為顧客著想。但我們必須盡力與供貨商保持良好關係，而他們學會了尊重我們。他們知道不能像對待其他人那樣恐嚇我們，當我們說要代表顧客的利益時，我們是十分嚴肅的。”
因此，沃爾瑪公司與許多供貨商建立了良好的關係。例如，它與寶潔公司就建立了合夥方式的經營方針。這起源於兩家公司的一次鬥法。
隨著寶潔公司與沃爾瑪公司建立合夥關係，其他許多公司也開始把供應商視為重要的合夥人。在這方麵，沃爾瑪公司成了榜樣。因為零售行業不可能隻注重產品的質量和價格，由於他們規模龐大，他們必須與供貨商一起商量成本和利潤，並且共同計劃所有事情，才有可能生存、進步。例如，零售商要讓供貨商得知他們整整一年，或六個月，甚至兩年的需求才能保證供應。隻要供貨商對他們坦誠相待，繼續生產顧客希望的產品，並盡量降低其成本，雙方就可以繼續與其合作，而且都是贏家。更重要的是，顧客也是贏家。
整個過程效率的提高能使供貨商減少其成本，從而使零售商能降低價格，保證了顧客的需求。
寶潔公司是美國最大的日用洗滌、護膚品製造公司，也是沃爾瑪家用產品的最大供貨商。沃爾瑪要求寶潔公司降低商品價格，否則就不再銷售它的產品，但寶潔對此不以為然。在他們看來，沃爾瑪離不開寶潔。沃爾瑪的采購主管回答說：“那你們就等著瞧好了，我會把高露潔的產品擺在你們產品的旁邊，而且每樣都比你們的便宜一點點，看最後是誰撐不下去。”最後，寶潔不得不讓步。最後，如上文所提到的雙方進行合作，其中最重要的成果之一就是以電腦互聯網分享信息，即寶潔公司可以通過電腦監視其產品在沃爾瑪各分店的銷售及存貨情況，然後據此調整它們的生產及運銷計劃，從而大幅提高經營效率，也大幅度的減少了資本消耗。
就當時情況而言，沃爾瑪確實非常需要寶潔公司的產品，但為顧客爭取最低價值是他們最高信念，在此問題上，他們不會退讓。最終，沃爾瑪還是成了寶潔公司的最大客戶，且雙方建立起了一種合夥關係。
他們成立了一支由寶潔和沃爾瑪兩公司的人員組成的隊伍，從而建立了一種全新的供應商——零售商關係。他們以合夥方式來開展業務，並用計算機來分享信息。寶潔公司總部可以監視沃爾瑪公司的銷售和存貨數據，然後利用該信息高效率地製定自己的生產和運輸計劃。兩家公司用信息技術來共同管理業務，而不僅僅是審核業務，由此開辟了新的天地。
所以，山姆在對供貨商的態度方麵與他們一起計劃利潤和成本，分享消費需求和銷售信息，促使供應商不斷降低成本，自己也不斷降低售價以使顧客滿意，而且做的很成功的。
善待員工就是善待顧客……沃爾瑪還有一項經營理念的創新，就是他認為，善待員工就是善待顧客。
這個極重要的事實，從表麵上看似乎也是矛盾的——就像折價零售商所信奉的“索價越低，賺的就越多”的原則一樣。但是，它又是完全合理的，那就是你越與員工共享利潤——不管是以工資、獎金、紅利還是股票折讓方式——源源不斷流進公司的利潤就越多。因為員工們會不折不扣地以管理層對待他們的方式來對待顧客。公司善待員工，給員工以歸屬感，那麼員工們能夠善待顧客，顧客們就會不斷地去而複返，顧客多了，銷售額上升，利潤自然上升，這正是該行業利潤的真正源泉。因此僅靠把新顧客拉進商店來，做一筆生意算一筆，或不惜工本大做廣告是達不到這種效果的。
在沃爾瑪顧客稱心滿意，反複光臨，是沃爾瑪公司能夠獲得驚人的利潤率的關鍵。而那些顧客之所以對沃爾瑪忠誠，是因為它的員工比其他商店的售貨員待他們更好，而員工們的態度又來自於管理者對他們的態度。山姆很早就說過要善待員工，結果，善待員工就是善待顧客。那麼，沃爾瑪是怎樣做的呢？
就滿足顧客需要而言，第一線員工扮演非常重要的角色。沃爾瑪公司推出了一係列策略，例如員工入股，利潤分享，等等，一方麵強化組織的能力，一方麵激勵第一線員工快速周到地滿足顧客的需要。甚至為了員工，沃爾瑪調整了分店的組織結構，使分店有36個部門。處在同類的折扣店裏，凱馬特分店隻有5個部門。因此，商品項目分類越細，訓練越耐心，員工對顧客的服務就越周到。