沃爾瑪之所以能在激烈競爭的環境下存活至今，是因為他們了解競爭，了解競爭之道，知道絕不能回避競爭，商場上也絕無客氣可言。在競爭中不斷地積累經驗，不斷地改進自己與對手競爭的技巧。沃爾瑪在競爭中創造了自己的神話。
做一個強硬的競爭者……作為沃爾瑪的創始人，也許我們從山姆身上可以看到沃爾瑪的競爭之道。
山姆酷愛競爭，從兒時參加打球起，他就認為競爭是很偉大的。而做企業更是一場永無止境的競爭。對於山姆來說，零售業在戰後幾十年，競爭尤其激烈，環境和條件不斷變化，那正是他熱愛零售業的主要原因。
有競爭才有進步，才有發展，競爭是沃爾瑪發展、也是戰後美國零售業發展最重要的一章。而沃爾瑪屬於強硬的競爭者，從不懼怕競爭，這一點顯然繼承於其創建者山姆·沃爾頓。
20世紀60年代，若幹大公司都進入了折扣百貨業，但占主導地位的還是各區域性折扣百貨連鎖。早期雜貨業就形成了一種傳統，即公司間形成一種默契，各自在自己控製的州內建店，一般不越雷池，不攻擊他人，以免挑起競爭，所以沃爾瑪也一直遵循此傳統行事。事實上，直到70年代中期，沃爾瑪一直都以阿肯色州西北部為中心，跨越周邊向俄克拉何馬、堪薩斯、密蘇裏一帶擴張，如果沃爾瑪一直保持這種姿態，不主動挑起競爭，很可能最終沃爾瑪也隻是一家區域性連鎖公司。但沃爾瑪選擇了另一條路，不畏競爭，甚至主動出擊。
1976年，沃爾瑪的強勁競爭對手凱瑪特突然向沃爾瑪展開進攻，在沃爾瑪經營最好的4個市鎮開分店，同時也向其他區域性折扣百貨連鎖展開攻勢。一時間，各公司都在討論如何避免與凱瑪特直接競爭，而山姆卻站出來聲明沃爾瑪將以攻對攻，決不退縮。當時凱瑪特已有上千家分店，沃爾瑪隻有150家。第二年，在小石城，凱瑪特發起價格戰時，沃爾瑪指示自己在當地的分店經理：“任何商品都絕不能讓它們的價格比我們的低”。最後在這場戰爭中，沃爾瑪甚至把佳潔士的牙膏降到每管6美分，凱瑪特無法再降了，這場戰爭的獲勝方是沃爾瑪。
、沃爾瑪並不隻針對臨時狀況製定競爭策略，。山姆也曾為公司製定過十年規劃：
沃爾瑪的成功基於其了解競爭，了解消費者，更重要的是大量投資於最先進的信息技術，並有效地利用它們。
沃爾瑪之所以能在激烈競爭的環境下存活至今，是因為他們了解競爭，了解競爭之道，知道絕不能回避競爭，商場上也絕無客氣可言。在競爭中不斷地積累經驗，不斷地改進自己與對手競爭的技巧。沃爾瑪在競爭中創造了自己的神話。
以己之長克敵之短……所謂“知己知彼，百戰百勝”，沃爾瑪同樣知道這個道理，也是在向對手學習的過程中，沃爾瑪逐漸地成長起來。
更重要的是沃爾瑪善於利用自己的優勢來戰勝敵人。
在零售行業中，凱馬特是開山祖師。1979年，凱馬特擁有1891家零售店，每家店的平均收入高達725萬美元，相比之下，沃爾瑪公司幾乎微不足道……
當時的沃爾瑪公司，隻有229個零售商店，每家店的平均零售收入僅相當於凱馬特商店的一半，在這種情況下，它很難與凱馬特進行正麵的競爭。
事實卻是那樣難以預料，到1989年，沃爾瑪公司的稅前銷貨回收達到8%，幾乎是凱馬特的兩倍。
是什麼原因讓沃爾瑪以這麼快的速度提升了自己的實力？除了善於激勵員工和構建企業文化之外，是什麼原因能讓凱馬特將手中的寶杖乖乖交給了沃爾瑪的呢？
我們很容易就可以得到這些問題的答案。
首先，沃爾瑪公司對顧客的需要有求必應。
第二，沃爾瑪公司能夠最大限度為顧客創造購買優良物品的機會，包括便利的店址和方便的時間，降低成本結構，推出最優惠價格的產品，建立並維持良好的形象和信譽，取得顧客的信賴，等等。沃爾瑪所具備的快速的存貨補給能力，保證它能達到上述的目標。
這種保證又被稱作“送貨不停”。沃爾瑪公司嚴格要求做好這個環節的工作，要求將商品不斷運送到沃爾瑪的倉庫，經過仔細的篩選和細致的包裝，再分送到沃爾瑪各家商店。沃爾瑪的商品很少滯留在倉庫中。沃爾瑪要完成一次配送過程，僅僅需要48小時。
通過這個不停的送貨補給係統，沃爾瑪獲得了規模效益，增加了采購量，降低了存貨成本及費用。
因為沃爾瑪85%的商品都是依靠自己的倉儲運輸係統配送，對於隻有50%商品能夠依靠自身的配送係統配送的凱馬特公司來說，這就是沃爾瑪的一大優勢。
第三，由於有低價銷售的吸引，沃爾瑪公司就用不著花太多的時間去做太多的宣傳廣告，這也會讓人誤以為沃爾瑪吝嗇於做廣告。
沃爾瑪公司業務行銷副總裁保羅·海曼說，沃爾瑪公司在廣告上的經費的確不多，但就是因為這樣他們才能以更低價的商品回報顧客，讓他們成為沃爾瑪的回頭客。