而且，沃爾瑪的運輸成本也是同行業中最低的，每一美元的營業額，隻有16美分花在基本營運上，而其他公司要比他們多花將近40%的錢在這上麵。
此外，沃爾瑪公司還非常善於激起顧客的購買欲，在大力完善企業形象，加深顧客印象方麵他們也做得非常好。
就滿足顧客需要而言，第一線員工的作用是非常重要的。沃爾瑪公司推出了一係列策略，例如員工人股，利潤分享等等，既能強化組織的能力，又能激勵第一線員工快速周到地滿足顧客的需要。沃爾瑪公司甚至為了第一線的服務力量，不惜調整分店的組織結構。
在每一階段，凱馬特都小心評估自己的競爭能力，盡量讓自己做得不合算的部分都能在其他方麵得到抵消，讓別人承擔。
例如，在經過估算後，凱馬特覺得將運貨業務外包比較便宜，就賣掉自己的卡車，將運輸工作交給貨運業主。
沃爾瑪則恰恰相反，他們在刻意建立一支屬於自己的龐大的運輸車隊。
當沃爾瑪不斷加強和供應商之間的關係時，凱馬特卻不斷尋求報價更低的供應商；沃爾瑪全權控製店裏所有專櫃時，凱馬特卻因為租金收入高於銷售收入，出租自己的專櫃。
這並不表明凱馬特公司的經營者不關心公司的業務運作程序，也不是說沃爾瑪公司的經營者忽視了策略的結構層麵。
事實上，兩家公司都要製定傳統的決策，他們兩者的真正差別在於，沃爾瑪強調組織和業務的運作過程，更注重策略所能達到的效果。而凱馬特公司就沒有這樣的考慮。
沃爾瑪與凱馬特競爭，發揮自身的優勢，製定出奇的策略，以小勝大，重新更換了霸主的位置，這就是它“以己之長，克敵之短”的證明。
周密的“圈地運動”
競爭是沃爾瑪熱衷的活動，而“地盤”之爭是在所難免的。在開業之初，沃爾瑪也有被人收購的危險，當然，那並沒有發生。在山姆看來，如果最終他們不得不將公司賣給迅速擴展的全國性連鎖商店，那麼也許街麵上暫時會有100家—150家沃爾瑪公司的商店，但後來它們可能都掛上了凱馬特或塔吉特公司的招牌，而他則將一事無成。
而沃爾瑪能夠發展到今天的大規模，也是一種從收購兼並走過來的。
沃爾瑪的第一次收購行動並沒有遇到多大的阻礙，那是在1977年。巴德和戴維·格拉斯談妥的一樁交易，購買伊利諾伊州稱為莫爾價值（Mohr Value）的小型折價連鎖店。這些連鎖店每家商店年銷售額平均都為300萬美元一500萬美元，山姆認為那是將立足點伸向一些新的領域的一種好辦法。之後沃爾瑪並沒有放慢腳步，兩年後，沃爾瑪已擁有約230家街麵商店，那時他們的銷售額首次達到10億美元。
這點進步並沒有使沃爾瑪停步不前，另一個收購機會又出現在他們麵前，這次沃爾瑪的目標是南部的庫恩公司。
這次的收購引起了很大的爭論，但它能幫助沃爾瑪實現地域上的突破，對他們的擴張非常重要。
當時庫恩公司的大K連鎖店已成為南部的一家相當大的經營商，這家以田納西州納什維爾為基地的公司在1920年前後隻是一家雜貨店。傑克·庫恩和他的兄弟格斯將這家公司轉變為一個折價零售商店，之後還進行了一二次收購，現在它已是一個擁有112家商店的連鎖係列，以田納西州為中心，但仍然在肯塔基州、亞拉巴馬州、佐治亞州和南卡羅來納州開展業務。沃爾瑪認為自己必須以某種方式進軍南部。
於是他們跨越密西西比河，在田納西州的傑克遜開設一家分店，而庫恩公司就以在阿肯色州的西海倫娜和布萊斯維爾開設分店作為報複。事實是沃爾瑪在不斷逼近庫恩公司，庫恩公司也開始搖搖欲墜。到這時，沃爾瑪的收購計劃已經成功了一半了。
山姆知道自己該做些什麼了。他在自傳中說：“我希望在自己的對手或其他人明白過來以前，搶先一步進入那個地區，這就好像是采取一項重大的競爭行動。在這之前沃爾瑪還從未吃掉過類似這種規模的公司，也不知道試著去消化它會有什麼結果。”最終，沃爾瑪公司收購了庫恩公司，使它在南部的勢力進一步擴大。
就在這樣不斷的收購、兼並中，沃爾瑪一而再、再而三地擴大了自己的勢力範圍，這無疑是沃爾瑪不斷壯大的象征，沃爾瑪的每項“圈地”運動都不是草率進行的，而是經過詳盡周密的計劃、安排才予以實施的。
從不斷試驗中尋找機會……
如同其他成功者一樣，沃爾瑪今天的成功是建立在它不斷探索、實踐的基礎上的。這些探索性的試驗有成功，也有失敗，也給工作人員們添了不少麻煩。在山姆的自傳中，他寫道：“我不知道我們這裏執行委員會辦公室的人員是如何看我的，但我知道他們對於我讓每個人來回奔走以應付冒出來的那麼多問題的方式會感到灰心喪氣。而我卻認為自己要比他們中大多數人更能把握住機會。”在諸如購買庫恩公司的決策這類事情上，山姆嚐試用數字玩一種“假設一結果”